首图穆胜博士受邀调研苏宁电器

本文为穆胜博士多次调研苏宁电器的研究成果，深度揭秘苏宁从90年代创业伊始到今日辉煌苏宁云商帝国的组织转型狂想曲，一言以蔽之“苏海韩潮互联势，宁静致远云商局”。考虑到苏宁转型案例太过精彩，胜饭们后台回复关键词“苏宁”可获取“胜宴大礼包”（本文PDF版+云组织讲座录音+叠加体验PDF版笔记等），按照后台提示来哟，美景在后台等你......

苏宁从来就不是媒体或舆论的宠儿，从更名苏宁云商，到与京东、国美的三国杀，再到宣布线上线下同价，每一次都是革命者的姿态，每一次都是撼动既有的利益格局，每一次都是颠覆传统零售业的“打法”，每一次都被人认为是“必败”……但真理从来都不掌握在大多数人的手上，因为大多人都是平庸的，卓越者总是少数，而直到卓越者以革命者的姿态去颠覆传统，他们的洞见才会成为常识，这些常识又会反过来嘲笑平庸者的平庸。

图一家电三国杀价格战

财报能够说明很多问题，但追涨杀跌的人在年都被苏宁的财报“戏耍”了一把。上半年度，苏宁的业绩并不漂亮，营业收入仅为.60亿元,同比下降7.87%；利润为-10.26亿元，同比下降-.7%（去年同期利润为8.65亿元）。其中，以苏宁易购为主的线上业务销售收入为82.82亿元，同比下降22%。这时的苏宁是人人看衰，围观者大多以为他们坐实了“转型找死”的铁律。但在第三、四季度，苏宁开始发力，营业收入同比增长分别为15.90%、16.31%，其中，互联网业务同比增长分别为52.26%、42.25%。最终，苏宁在年实现营业收入、利润总额、归属于上市公司股东净利润.25亿元、9.73亿元、8.67亿元，分别较上年同期增加3.45%、.62%、.19%。

半年内，利润和电商规模的大翻转，让所有的质疑变得无足轻重，也初步证明了苏宁“独行云商路”是正确的选择。短短几年间，苏宁在云端不断进化，玩得不亦乐乎，而舆论则被弄得云里雾里，不明就里。那么，苏宁究竟发生了什么？如果说，数据让我们无法质疑张近东的商业模式设计水平，但又有多少的企业家看到了商业模式转型的方向而无法落地？关键在于，这些企业的组织模式依然没有转型，商业模式自然就无法落地。而走进苏宁后会发现，他们的组织转型已经是常态，深入组织层面寻找持续的、支撑商业模式的动力已经是共识，这让他们的组织走向无限灵动的“云”。

年-年间，是苏宁的“第一个十年”。苏宁最初专营空调批发。在那个短缺经济的年代，依靠张近东“淡季订货，反季节打款”的创新模式（后来逐渐变成行业通例），苏宁获得了稳定的货源，在当时的空调流通行业中异军突起，更是在年做到了全国第一。

这个十年是张近东亲力亲为以个人为中心的第一次创业。在改革开放初期，依靠企业领导人把握机会的能力进行“抢滩式”发展是当时卓越企业的共性。不仅张近东本人的经营能力是苏宁这一时期的主要竞争力，从组织结构上看，南京总部也是当时的“火车头”，全国分公司则是一节节的“车厢”，只有一个动力源。

年，苏宁在一次为期十天的中高层骨干全封闭会议（后来被称为苏宁的“遵义会议”）上，决定了调转航向，进军综合家电连锁经营。事实上，这一商业模式的转型并非心血来潮，早在年，以春兰为首的上游空调厂商就开展了“自建终端，抛开流通商”的“砍大户”变革。从那时开始，张近东就一直在思考流通行业的价值，如何做生产企业做不到的事情。他认为，随着生产制造商的强大，供大于求是必然趋势，竞争的焦点将从采购供应环节走向销售服务环节，这就是所谓的“终端为王”。这个时候，苏宁应该建立大规模的零售终端体系，最佳的办法就是连锁。因为“只有连锁的高度统一性，才能使这个网络牢不可破；只有连锁的高度可复制性，才能实现网络规模高速增长；只有连锁的唯一性，才能保证不管这个网络规模有多大，企业都能对之实施有效的控制和管理”。

图二决胜终端，渠道为王

美景有感

时至今日，TCL利用深度分销终端拦截击败家电巨头长虹的场景历历在目，经此一役，迎来了家电行业连锁发展的黄金十年。

年，苏宁进入了其历史上的“第二个十年”，这一年，苏宁也制定了“全国连锁战略”，定位于“打造以服务为导向的全国连锁网络服务品牌”，决心转型连锁，做到极致，成为全国的标杆。这样的战略对组织模式提出了两个要求：第一，要求通过组织再造有效地整合人、财、物、品牌、信息等资源，这是从小企业走向大企业的必然选择。第二，要求根据连锁企业的要求构建符合行业特征的组织模式，这是行业转型的必然选择。

在这样的思路下，苏宁按部就班地从“点、线、面”来构筑组织结构的大厦：“点”即是分布在每个城市的四大作业终端，包括连锁店面、物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心；“线”即是在横向上专业分工后形成了自上而下的垂直管理链条，包括营销、市场、连锁、物流、售后、人事、财务、行政、信息9大专业化职能；“面”即是以地区为单位的统一组织、统一监督的大区管理体制。

备注：灰色部分为“四大终端”。

图三：—年苏宁组织机构图

一是要实现“合理分权”。这样的组织结构是要把“火车头拉车厢模式”变成“联合舰队模式”：总部变成“旗舰总指挥部”，负责制定总的作战目标与计划；地区管理中心是“分舰队指挥部”，负责承上启下，具体指挥，监督执行；各子公司是独立的“军舰”，按照总部的要求，结合区域的个性化条件，执行既定的发展任务。

二是要实现“强力控制”。不同的层面之间用什么样的逻辑进行联系呢？这时就需要9大专业化职能形成的管控链条，决策层的目标、标准、命令可以通过这些链条以最快的速度直达终端，这样就确保了商品的进、销、存、送、装等经营作业和人、财、物、信息等资源管理能够“散而不乱”。

三是要形成集中资源在分布终端实现共享的“范围经济”。年，苏宁首次提出“四大终端”的概念，在全国连锁企业中第一次将物流、售后和客服三个中心提到了与连锁同样重要的地位。四大终端是接触用户的前台界面，也是连锁店能够提供优质服务的后台保证，因此被给予了重要的战略地位。苏宁“四大终端”的运作模式要求在每进入一个城市筹备第一个店面的同时，就要同步建设物流、售后、客服三个中心，以“铁三角”的形态支撑连锁店面销售与服务。有了后台的强力支持，苏宁就可以实现快速展店，每个店面都可以获得区域内的共享资源，避免了各自为战，资源的投入也实现了“范围经济”。

这样的一种组织结构设计，一方面确保了总部对于整个商业模式的强力控制；另一方面则赋予了分支以足够的灵活性，还使其在发展过程中获得了来自平台的强力支持，能够实现快速复制。前者是典型的科层式组织，而后者则是资源集中到云端由终端“随需调用”的“云组织”雏形。这个时候，苏宁的组织模式呈现了一种奇妙的“混合组织（hybridorganization）”形态。

年，苏宁提出了组织运作的“四化”要求，即“复杂的工作简单化，简单的工作标准化，标准的工作制度化，制度的工作信息化”。事实上，在连锁化发展之处，苏宁就意识到要用信息平台来承载标准化流程，使得最少的资源投入可以获得最好的效果（固化最佳实践）。年，苏宁已经提出了“E连锁”的概念，并耗资万元实施ERP管理系统，于年下半年成功上线。在上个世纪实施全面的ERP化，对于国内企业来说，绝对是一个“吃螃蟹”的勇敢尝试。但苏宁已经意识到，不论是从管控还是从共享集中资源的角度，这都是应有之义。这时候的ERP系统平台，尽管只是实现了资源在“私有云”上运作的初步尝试，但却成为了后来“云台”的雏形，也为苏宁向“云组织”转型种下了DNA。

精巧的组织结构设计和信息平台搭建只是第一步，组织转型之路往往充满坎坷，最大的阻力就是来自责权利的重新划分。企业在发展的过程中会形成责权利的界定，当这些界定成为“稳态”时，既得利益者各自站稳了山头，组织惯性就产生了。张近东深知改革之难，于是，在改革之初就明确表示：“此次组织调整，包括业务上的取舍，理解的要执行，不理解的要先执行后理解；对的要执行，错的也先执行再纠正。”这一强势的风格推动了转型，也为苏宁日后将组织转型变成“常态”奠定了基调。

美景有感

组织变革有多难？一言以蔽之，撼动利益比撼动灵魂更艰难！没有强有力的金刚钻，就别揽瓷器活！

张近东的强势并非只是姿态，苏宁在组织转型的同时发动了“四清运动”，即清理问题、清理流程、清理制度、清理人员。他们认为，破坏组织的力量来自于僵化、无效的管理要素（人、流程、制度等），必须要不断清除这些要素，才能使得组织一直保持活力，更何况，在组织高速转型的时期，对于管理要素的要求是不断提升的。这一略带政治意味的管理措施，更强调了组织转型中的令行禁止，同时使得组织模式处于不断的迭代中。

当时的苏宁，已经是全国连锁行业的标杆，自己就是最好的老师，因此，在人员招聘上也基本是采取招聘新人并内部培养的模式。年，苏宁招入了多名大学生，并对他们进行了一系列的严苛培养（包括下放到门店）。后来，这一传统被固化下来，每年执行一次，称为“工程”（虽然，随后的招聘规模已经越来越大，远远超过人,最高峰一年招聘人）。这一传统的确立，为苏宁建立了储备丰富的人才梯队。直至今日，虽然苏宁已经全面转型互联网，但其高层依然认为，这群浸淫行业已久、熟悉零售商业本质的人发挥了重要的“战略作用”。

苏宁打造连锁巨头的战略获得了组织转型的强力支持，初见成效。但是，随着行业格局的变化和苏宁自身的发展，原有的组织模式又暴露出了弊端，组织转型被再次提升日程。

图四家电连锁巨头苏宁

三大变化倒逼了苏宁的本次改革：

第一，产业链上的竞争环境发生了变化。家电连锁业态已经成为家电流通行业的主流业态，家电连锁企业与家电制造企业的矛盾变得突出，后者普遍对家电连锁企业怀有强烈敌意，有的干脆自建终端，苏宁似乎又要遭遇第二次的“砍大户”。这种零和博弈实际上对双方都有损害，并不是长久之计。张近东认为，“谈判谈不出效益，博弈博不出利润”。他提倡，应该通过全产业链（供应链）合作，通过提升供应链的整体效率来做大蛋糕，实现正和博弈。

第二，连锁扩张遭遇到了组织平台厚度的瓶颈。事实上，苏宁在开展连锁战略之初就非常重视后台的建设，提倡用“铁三角”来支持连锁店的扩张。但是，这种基于小范围地域的资源共享仍然难以支持企业的快速扩张。举例来说，苏宁以往的模式是在每一个开店的城市都设有物流配送仓库，但当面向全国扩张时，就不太经济，仓库过大，空间富余，仓库过小，又不能保证品类丰富。有富余，有缺口，诸多的仓库为什么不能作为一个整体来调剂？不仅是物流资源，售后、客服、人力、财务等诸多运营或资源管理部门也面临同样的问题，也需要实现集中共享。

第三，本地化经营需要遭遇了强力控制的掣肘。苏宁在前一阶段的连锁扩张模式还是一种“标准化复制模式”，但当连锁网络覆盖全国各地市场时，各地方市场的差异就会越来越大，连锁门店标准化的经营模板就会不适应当地环境。虽然，“联合舰队”的模式给予了分支一定程度上的自主权，但9个职能线条的“控制”依然是主流。此时，苏宁更应该实现的是去控制化，避免因为繁琐的内部管理形成内耗，使得分支无法投入前线作战。

对于苏宁这样一个庞大的“巨型舰队”，如果不把资源架设在强大的信息平台上，就不可能实现产业链效率提升、组织资源优化配置和管理控制简化。正如苏宁副董事长孙为民当时所言：“在（分支）越来越分散的过程中，我们在管控上就想集中管理。而集中管理如果没有技术和系统的支撑，最后就会把企业拖死。”这种理念已经是将大集团的管理模式从“管控”上升到了“支持”。进一步，苏宁适时提出了“全程供应链”，力图通过信息化平台连通供应商、企业内部与用户，实现“端到端”的流畅交付。

苏宁在前一个阶段已经尝试了通过ERP平台运作资源，但那个阶段的运作更多集中在“私有云”，并未向供应链上游的生产企业开放。换句话说，那个时候的供应链并未全信息化，只是苏宁这个环节的信息化，资源配置的效率显然达不到最大程度实现“端对端”交付的要求。

苏宁显然意识到了这一问题，年初，他们启动了基于B2B的供应链管理项目，力图通过一种标准化的网上业务管理、便捷的账务结算功能和透明的数据化交互，提升供应链管理水平。年7月，苏宁又以领先于行业的姿态，先后携手SAP和IBM（前者是前期的概念框架设计，后者是后期的执行施工），投入巨资上马SAP/ERP。年4月，苏宁的这一信息系统正式上线，包括上游的B2B系统、内部的ERP系统、下游的B2C系统和CRM系统，以及内部的人力资源和财务共享中心系统。也就是说，他们这个时候的信息化是全面的信息化，而不是其他初尝信息化的企业所做的“局部的信息化（每个管理模块做一个系统，最后造成无法打通）”。应该说，这既是苏宁当时转型“智慧型企业”的远见，也是形势倒逼出来的应急措施，无论如何，这一果敢的确为日后他们的“接网”赢得了巨大的先机，苏宁的“云台”进一步扩张了，从“私有云”到“公有云”，运作的资源也涉及商流、物流、资金流。

具体来说，苏宁在实施的SAP/ERP，主要通过以下几个方面来打造信息系统：

一是实现和供应商之间的无缝对接。一方面是通过B2B系统，与供应商之间在云端共享库存、销售信息，后端的供应商能精准地获得前端的销售情况，便于调整生产，而前段的苏宁也能够根据供应商的生产能力和库存来调整自己的销售结构。另外，苏宁还在B2B系统的基础上定制化地开发了一些精准信息交换的子系统，如与海尔联合开发的SCM（供应链关系系统）和ECR（高效消费者响应系统）。

另一方面是一些没有ERP进行对接的小企业，苏宁采用Portal的形式，用开放门户网站进行对接，为合格的供应商提供登陆的账户和密码。这实现了零供双方的无缝对接，加快了商品、资金的周转速度，降低了交易成本。

二是实现高效物流。年，苏宁开始建设第三代物流基地，构建“区域配送中心（RDC）—城市配送中心（CDC）—转配点（XD）”三级物流网络。这一物流网络的特色是，在软件上使用WMS（库存管理系统）和TMS（运输管理系统），在硬件上使用机械化的立体仓储系统和机械化运输系统。这样就实现了仓储空间的最大程度利用（整合了大量分散偏小的仓库），也实现了配送路线的最优规划，大大降低了作业成本。

三是实现优质服务。年11月，苏宁的SAP/CRM系统成功上线。一方面，这一系统注意搭建与用户交互的界面，累积用户信息，以便提供精准服务；另一方面，这一系统还注意将用户需求与苏宁的内部资源进行联动（如送货、安装师傅），提供响应水平。

四是实现财务和人力的职能共享。将全国的财务和人力分支收回总部，将繁琐的流程性工作进行集中处理，形成总部资源共享的规模效应。

由于这时的职能部门已经从“控制”转型为“支持”，原来分工细化的控制线被进行了合并，以精简繁琐的控制。此时，苏宁将原来的“中心”命名为“总部”，留下了连锁发展总部、营销总部、财务总部、服务总部、行政总部、人力资源管理中心、监察法务中心这7大职能。其中，市场策划中心和营销管理中心合为营销总部；物流管理中心和售后服务中心合为服务总部。职能部门的这类合并也进一步强化的后台资源的共享，前台的连锁门店可以通过更少的内部交易获取资源。同时，这些资源也被放到了“私有云”的“云端”，以便更大程度上实现“范围经济”。

但信息系统的全面上马和组织结构的再次调整并不能确保员工跟上节奏，于是，苏宁又以擅长的“运动式”管理进行调试。“肃反清庸”和“厉治”被先后提上日程：前者是指消除不符合苏宁价值观的意识和行为，并清除掉那些与苏宁价值观格格不入，还得过且过的员工；后者是强调“遵守制度，厉治管理，严格自律，从我做起”，即强调员工自动加压，进入到苏宁所需要的价值观和行为模式中。

后来，苏宁转型“云商”，引起舆论界巨大争议，外界普遍认为一家传统流通企业玩弄“云”的概念是追时尚，他们哪里知道，苏宁早在年就开始了“云转型”之路。后来的互联网转型，只是一种水到渠成、瓜熟蒂落。至今，苏宁的IT团队人员总数为左右，从最初与本土软件公司合作，到后来引入SAP，再到后来引入IBM，再到后来自建团队，苏宁作为一家传统企业，攀上了“信息化天梯”，也为后来的“接网”奠定了坚实的基础。

年，苏宁进入全面互联网化阶段，这也被称为苏宁的“第三个十年”。—年上半年，随着商业模式的频繁调整，组织模式也开始了频繁调整。

其实，苏宁在电子商务领域的布局是酝酿已久。年，在“砍大户”压力下力图寻找新定位的张近东带队到中关村考察，主要







































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