公司销售额每年都在增长，而利润的增长却难以同步提高，这主要是“软性成本”在侵蚀利润。这些成本来自那些包含多余和重复作业的过程和工序。这些活动不能创造什么价值，因而没有人愿意为此支付现金。在质量、成本、产品上市时间和顾客服务方面进行重大改革，以保持或变得更具竞争力，而且试图通过过程重组来努力实现飞跃。一场全面的企业变革已经到来，变革的焦点已从单个功能性的改善上升为对组织的全面审视。这种变革的手段就是过程和组织重构，以及信息技术的创造性应用。企业过程再造已被许多人视为当今企业核心的管理观念。

企业流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）最早由美国的MichaelHammer和JamesChampy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的显著性的改善。

企业流程再造最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。企业过程再造追求的是一种动态的“最佳企业实践”的状态，实施企业过程再造的企业必须是一个不断引进和吸收不同的管理思想和方法并做相应改变的学习型组织。

BPR（企业流程再造）是国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在上世纪末，对已运行了多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。企业流程再造是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

因此，较全面的企业流程再造定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。

从诞生之日起，企业流程再造就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界