为什么很多企业的再造工程轰轰烈烈地进行之后却终归“一地鸡毛”？对于企业再造，什么是贯穿始终的关键保障？让我们跟随詹姆斯·钱皮，从企业文化视角揭秘“企业再造”……
文∕刘佳
虽然“企业再造”理论及实践曾风靡全球，但其失败率之高也极为惊人。调查表明，有约75%的企业再造是不成功的。在企业再造理论的应用环节，还需要很多关键因素的支持和配合。正所谓“图功易、成功难，成功易、守功难，守功易、终功难”，“再造”的真正成功要靠什么？
什么阻碍了“再造”的落地？
再造是“从头改变，重新设计”。詹姆斯·钱皮指出，再造“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的重大运营基准，对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”，要求企业抛弃不能适应新环境、新需求的惯性思维、破除已成“惯例”的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。然而，问题来了，仅仅是以流程为中心就够了吗？
一家大型制药公司的总经理想通过“再造工程”，让公司摆脱死气沉沉、互相推诿的工作状态，他花重金聘请了专业的咨询公司和技术顾问，重新树立了关键流程和工作节点，将各部门的销售和分发业务集中在一起，形成一个新的业务单位。然而，业务经理们抗议这种安排剥夺了本属于他们的控制权，其他部门人员或私下腹诽、或云集响应，甚而预谋“揭竿而起”，公司火药味儿越来越浓。总经理也唯恐人心惶惶导致内乱，只好放慢了改革步伐。最终，“再造计划”不了了之。
某国企的生产部经理极富开拓思维和能力，在任职的两年对生产流程进行了重大变革，部门产量和劳动生产率都有了明显提高，这让他得到了另一个工厂抛来的橄榄枝。然而，在他离职三个月后，原生产部门放弃了刚刚树立起来的新工作流程，好不容易启动的“再造工程”中途夭折了。
上述案例在推行再造工程的企业中屡见不鲜，极具代表性。是什么导致了公司“变法”失败？为什么这些组织走不出“人亡政息”的怪圈？是没有技术上的保障吗？是没有自上而下的力量推动吗？虽然制药公司的领导层有变革意愿，技术支持也不成问题，但却没能解决新流程给原有既得利益者带来的冲击问题，忽略了作业流程之间的联结关系和内部成员的沟通，最终由变革引发危机；而随着那位生产部经理的离职，由于变革的推进仅仅依靠领导者的魄力，缺乏相应的环境和文化土壤，部门成员又回归到了原有程序和习惯中了。
再造失败的例子比比皆是，关键因素不仅在于再造本身，还在于再造工程引发的一系列“地震”。当面对来自员工个人、部门组织和社会等多方面的阻力时，如何通过树立愿景、建立机制、强化沟通来破除障碍、弥合裂隙？詹姆斯·钱皮强调，再造活动不是温和改良，而是彻底变革，需要实施涉及多个层面的同步工程：重新整合业务流程，重视许多相匹配的要素，尤其是要重塑企业的价值观、工作方式、考评体系等等。因为企业再造不仅是对流程的颠覆，更是对流程之下的固有信念——企业文化的挑战。固有信念深深烙印在员工的思维习惯和行为模式中，影响着企业各项经营活动的开展，以及业务流程的设计和执行。改变不适应新环境、新战略的维护型思维，催生创造型、开拓型的文化氛围，是让再造落地生根的重要保障。
再造的保障工程：重塑企业文化
如果说企业再造是一项系统性、长期性的艰难跋涉，那么企业文化的重塑就是贯穿这一曲折历程，时刻鞭策前行的领队。通用电气前总裁杰克·韦尔奇曾花费12年进行企业文化变革，IBM的郭士纳也通过了5年时间才打破了公司原有的文化体系。
从实施步骤上说，企业再造一般分为“确认客户的核心需求—诊断原有流程—决定改造的关键流程—拟定流程改造的学习对象和目标—流程再设计—实施运转”等环节，而重塑再造文化、构筑再造队伍则贯穿始终。换句话说，再造的工程中，人的因素、技术的因素、文化的因素，一个都不能少。企业业务流程的实施，是以强大的企业文化气场下的相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道配合为支撑的，而再造的推进又进一步培育、重塑了新的企业文化。
让我们看看GE是如何实现成功变革的。
20世纪80年代的GE面临着严重问题：业务单元超过个，分散经营责任制的架构导致部门职责重叠、资源配置分散、机构官僚化。但在杰克·韦尔奇的带领下，通过集团层面的重组再造，公司战略业务单元裁撤至13个，组织的理念、文化、行为也都有了极大的转变。如何破除“官本位思想”、确保变革的落地？韦尔奇组织了以“群策群力”（Work-Out）为核心的推动工作：即通过启动变革、明确目标、设计方案、培养技能，建立试点来赢得管理层支持，以简化运营流程、调动一线员工参与管理和决策为手段，取得普通员工的信任。年底，包括30多名顶级顾问和教授的项目组组建，承担从项目设计到协助推动的“协调人”角色，韦尔奇本人则直接参与项目组的指导和落实：
从试点抓起。外部顾问Ashkenas回忆，GE照明事业部是GE传统的核心业务，年3月，以照明事业部为试点，进行了高强度的团队讨论，针对运营问题提出了很多解决方案建议，许多人从变革的“怀疑者”成为了“推动者”。
从骨干抓起。GE有几百名全球审计人员——未来CFO、CEO的后备军。韦尔奇让他们打头阵，推进各项新举措，对自身和被审计对象的工作流程进行再造，从而积累变革经验，营造了良好氛围。
常抓不懈，不断赋能。不管是韦尔奇自己还是其继任者伊梅尔特，在30多年的时间里，始终坚持不懈推动变革，清除建立高效运营机制障碍，加强组织内成员之间的沟通，加强内部协作机制和沟通平台建设，培养开放、共享的氛围，引导员工朝向共同的目标努力。同时，组织变革和流程再造的推进，需要具备综合知识能力、业务素养、先进观念和敬业精神的人才，这就需要提升人员素质，强化员工特别是复合型人才的培养。
最后，领导层作为表率，必须身体力行，不为传统所束缚，对下属的工作予以强有力的支持，积极参与并推动企业文化的重塑。在华为创业初期，一家外协厂来送货，正值午休，送货的业务员就地找了张泡沫板在地上睡了一觉。醒来后发现身边多躺了一个人，正是任正非。他的这种身体力行，让华为形成了一种拼搏、奋发的文化氛围。
再造不易，落地更难，从企业再造到文化重塑，路还有很长。
詹姆斯·钱皮(JamesA．Champy)，获麻省理工学院学士和硕士学位、波士顿大学法学学位。
年，与哈默合著出版《企业再造——企业管理革命的宣言》。
年，出版《再造管理：对新领导者的要求》，被《商业周刊》评为当年最畅销的工商书籍之一。
年，加入了佩罗特系统(PerotSystems)咨询公司。
年，与尼丁·诺利亚(NitinNohria)合作出版《管理的革命》。
年，出版《企业X再造》。
年，《钱皮新战略》《钱皮新营销》与中国读者见面。
企业再造（Re-engineering），又称“公司再造”、“再造工程”，就是以工作流程为中心，对企业经营、管理及运作方式，进行根本性的再思考和关键性的再设计，以便在衡量绩效的重要指标上，如成本、质量、服务和效率等方面，取得显著的进展，使企业更适应未来的生存发展。企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造等。
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