题图：海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏

几十年来，张瑞敏先生没有改变的习惯是读书。一周两本，一年一百多本。他的阅读贯穿了三十多年职业生涯，从彼得德鲁克到凯文凯利。从「砸冰箱」到海尔「变法」，他的哲学被认为是实用主义的，他的管理从来没有被浮夸的概念桎梏，也许海尔的所作所为一开始不被人们理解，但随着时光流逝这些决策事后看来是有预见性的。

素材来源：经济观察报、世界经理人论坛

李光斗品牌观察、正和岛

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读书与管理

我读书是为了管理。把它理顺起来，在管理的「道」这个层面：一是中国传统文化——包括儒家和道家；再就是国外的管理学思想。

儒家的「四书五经」，如果从管理的角度讲，我把它提炼成四个字：「内圣外王」——中国古代士大夫的目标是「三不朽」：立功、立德、立言，其实就是内圣外王；但在实践中，我把它改过来：「外王内圣」。「外王内圣」怎么讲？比如，「外王」就是我定了创世界名牌，再倒逼「内圣」、倒逼我的学习。这样，就可以把这方面很多书籍里的警句和思想，在整个集团叫大家都来学习，对大家的认识就会提高很多。

现阶段，更多就是《道德经》。传统时代，可能儒家文化更合适，因为它体现了团队精神；但在互联网时代，可能《道德经》更切合实际，「道法自然」、「无为无不为」，对我们现在实际指导意义会更大。

国外管理学，在「道」的层面，我读的主要是彼得·德鲁克系列。所有管理类书籍，没有一个像德鲁克写得这么高：德鲁克从来没有直接说管理应该怎么管，而主要讲「人」——外部就是用户，内部就是员工；对管理者，他的定义是，并不是拥有下属、而是拥有成果。这个思想跟一般的管理学完全不一样。另外，德鲁克的预测非常厉害，他在去世之前就讲过，「互联网消除了距离，这是最大的影响」，可能别人在那个年代根本没看到这点。

互联网兴起以后，对我影响非常大的是凯文·凯利，「彻底颠覆旧的传统模式」。他的《失控》、《必然》对我的指导意义是什么？一个是零距离，一个是去中心化；最重要的是自组织；再一个，就是他对网络的描写——网络没有边界。我们原来对此有误区，还觉得，网络是不是应该自己建，还是有一个边界？其实没有。这种颠覆性对我的影响很大。

在管理模式上对我起了最大影响的，是牛津大学的丹娜·左哈尔(DanahZohar)。她写的《量子管理学》，中国企业家真应该读读。她通过量子管理学一下子把经典管理学从理论上给推翻了，如果说原来那套管理学全是牛顿思维，现在必须是量子思维。她还有一本书叫《魂商》。

还有一本书也非常好：詹姆斯·卡斯写的《有限与无限的游戏》。他特别说到，智商和情商基本上还是有限的游戏、在界限内，但「魂商」（SQ）可以变成无限的游戏，这和原来管理学指导思想完全不一样。我把《有限与无限的游戏》推荐给海尔兼并的美国GE家电的老总。他回去把这本书读了好几遍，觉得一开始很难理解，慢慢觉得还可以理解一些。

在整个互联网转型过程中对我影响比较大的，还有拉里·斯的《大爆炸式创新》。我们在内部会上经常用他的鲨鱼鳍——就是那个抛物线形：即便在创新已经比较有成就的时候，也必须否定自己的创新。这和原来的观念不一样，原来只是你怎么去创新、怎么去成功，似乎成功了就可以待在那，他这个观念就完全不一样了。

另外，还有很多类似的著作，大体分类一下，主要聚焦在改变观念上，这是最重要的。现在我们和一些管理学家接触，他们对海尔的质疑，也主要是拿出那些经典管理理论，说你这个和经典管理不一致。今年6月份我到哈佛商学院，都是大牌教授，他们也说按照经典的管理理论，海尔这套解释不通：第一是人力——你没有人力主管，完全是自组织、自己去做；第二是薪酬——你是用户付薪，而不是企业付薪，这和经典管理理论完全不一样。这种观念颠覆之后，你再和这些人接触，以这个为基础，会比较好沟通一些。

总而言之，我阅读是实用主义吧——怎样对我们现在的转型有好处就把它吸取过来。当然，这些话也并非金口玉言，也可能在实践中还有些问题，但是他的方向应该是对的。

2

西方管理思想的反思

中国并没有成熟的企业模式。中国公司在经营中，基本上都是复制西方的管理模式。所以，打破原有模式对我们来说并不是很困难，因为它原本就不是中国自己的东西。

与中国企业关系较为密切的管理方法大体上有这些：

戴明环PDCA：中国的全面质量管理在改革开放后并没有真正做起来，因为大家只是学了一些皮毛，并没有深入到观念和文化层面。海尔砸冰箱并不意味着质量就上去了，但是砸冰箱改变了一种观念。

六西格玛管理：是持续改进产品和服务质量的管理方法。六西格玛说到底是全面质量管理的延续，他要求如果产品可以做到百万分之三点四的故障率，就等于零故障了，这是非常困难的。还要求既要成本很低，又要质量很好。

平衡计分卡：包括四个要素：顾客、员工、企业内部的流程、财务。它不把企业作为一个单纯的内部封闭系统，而变成一个外部的联通系统。中国企业也学习过，最后没有做起来。所有企业流程，都是以企业自我为中心来设计，不可能和外面连接。如果流程没有改变，其他一切都是空的。没有企业把串联变成并联流程，平衡计分卡永远平衡不了。

企业再造：在全世界也是风靡一时。迈克尔·哈默与詹姆斯·钱皮写的《再造企业—工商管理革命的宣言》出版当年即达到万册，是企业改革历史上的里程碑。但到现在为止，一个企业再造也没有搞起来。道理也非常简单，企业再造要求的是以用户为中心，而不是以企业为中心。而当时信息没有互联互通，所以再造很难发展。

管理存在各种悖论，其实我觉得只要实用就好，毕竟管理最重要的是与时俱进。弗雷德里克·泰勒以提高效率为目标，却又创造出阻碍效率的监督者。福特以流水线形成的引领，却由于故步自封被通用超越。艾尔弗雷德·斯隆以多部门架构的市场区隔使通用汽车创造了超越福特，却又被自己诸多委员会束缚。丰田以精益模式曾超美国三大汽车厂的利润总和，但德鲁克认为丰田模式不行。为什么？没有真正体现人的尊严。所有人都只是被执行者和被管理者。

现在，传统汽车业是否又被互联网汽车颠覆？所以，再好的管理方法都是双刃剑，走到极端就有问题了。

管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。

《追求卓越》一书中有43个最优秀企业的例子，五年以后再次调查，2/3都不行了，所以企业的变化非常快。英国管理史家斯图尔特·克雷纳有句话我非常欣赏：管理上没有最终的答案，只有永恒的追问。就像海尔的理念一样——永远要自以为非，而不要自以为是。

海尔这些年在致力于转型，我认为，中国的传统文化的确有助于这种转型。西方文化主要







































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