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口袋与脑袋

年退休前，由于离任审计的需要，企业财务部门开始对我在任期间的国有资产保值增值情况进行统计。有同事建议，在统计国有资产情况的同时，我们是否也可以回顾一下16年来企业员工实际收入的变化情况，从另一个角度看看企业发展的实际成果。

想了一下，这个建议是有道理的。人类进步发展的最终结果应该是为了人。对企业而言，一切的努力和发展成果是否也应该体现在为了员工？

让员工的口袋鼓起来

企业发展的核心都是以人为本。科学发展，就是要解决“为了谁、依靠谁、发展成果给了谁”的问题。最终目的不仅是创造利润，而且要惠及员工。年起，我们就提出了“三个压力、三个满意”。即让干部有压力，让员工满意；让员工有压力，让客户满意；让企业有压力，让（国家）股东满意。第一个层次的满意是员工，只有员工，特别是员工中的优秀人才、骨干满意，企业才能发展。

我也一直有个观点，就是要始终坚持“员工第一”，让企业发展的更有温度，让员工在幸福中凝聚内生动力，让员工共享企业发展成果。

年—年，企业员工年度工资总额从4千万增长到4个亿；16年来，企业共为员工缴纳五险一金达到19.2亿元；年，率先在西安市首家为员工启动了年金，截至年，企业为员工缴纳的年金部分达到4.2亿元。

为了实实在在解决员工的后顾之忧，形成了多层次的员工保障机制。年9月在原陕鼓情帮困体系的基础上成立了陕鼓员工互助会，为员工建立了包括紧急救助在内的“三位一体”保障体系，同时，还制定了员工健康计划，为员工发放健身器材，每月组织大型体育活动，每年组织员工进行体检，开展心理压力疏导、健康知识培训，实施员工带薪休假制度…..这些在国家社会保障制度基础上实施的多种补充形式，提高了员工健康福利保障水平。

年到年，对陕鼓家属区进行了全面改造，拆除了七、八十年代盖的筒子楼，新建住房面积8千余平方米，员工人均住房面积达到了35平方米。员工的口袋鼓了，后顾之忧解决了，住房环境改善了，从很多细节上，我都能明显感到大家对这个企业的忠诚度和责任感明显增加了。

所以，能让员工共享企业发展的成果，内心还是比较欣慰的。记得十年前，我在机场偶遇到陕鼓的销售员刘斌，他自豪的告诉我，要送孩子去英国读书。刘斌和他的爱人都是陕鼓的员工，国企的普通员工有能力送孩子赴外读书，我作为企业的一把手，真是由衷的感到高兴。

在我刚接任陕鼓董事长职务不久，有一次参加了西安市组织人事系统的一个会议并安排我做交流发言，发言前我走到时任西安市委常委、市委组织部部长王京书的面前请示：“会议下发资料中已经有陕鼓的书面汇报材料了，是照稿子念一遍？还是讲点真实情况和想法，提点真实建议？”王部长说：“举办会议的目的，就是要畅所欲言，提出问题，解决问题，有什么想法尽可以说出来”。在王部长的支持下，我斗胆在会议上讨论了当时国企体制机制在分配制度中存在的弊端——收入结构脱离市场价位。我在会上说：“现在国企员工的收入与企业发展的关联度不大，特别是国企中的“精英”收入低于市场价位。正是因为这个基本问题没有得到好的解决，使得一个阶段国企人才大量流失。如果对国企员工收入的原则、收入结构这个问题不解决，国企的发展将会受到很大的制约，前景堪忧”。王部长在总结发言中，肯定了我的建议，并鼓励企业在市场化收入机制上按市委、市政府的部署，大胆先行试点，勇于创新。

有了尚方宝剑，陕鼓按当时市委、市政府就国企员工工资总额与绩效挂钩的相关政策要求，进行了收入体系的改革，大力度向一线、向骨干人员倾斜，建立全员绩效考核机制，激发优秀员工的工作积极性和劳动热情。初步建立起一套与工作等价酬、与市场等价酬的新型薪酬体系。为了激励先进，陕鼓的新型薪酬体系还设置了特别的奖励制度，对做出重大贡献的员工予以重奖。陕鼓第一个总包项目总指挥马德洁，技术功臣姜国栋、朱罡、柳黎光，海外销售功臣贾亚妮，创新明星张戟等都奖过轿车。企业管理层和员工的工作积极性得到很大激发，为企业变革和转型发展奠定了良好基础。

随着那些年“台风”的到来及陕鼓经营思路的变化，陕鼓走上了发展的快车道，不仅国有资产得到了增值，为社会增加了税收（——年，累计纳税56.86亿元），为客户提供了价值服务，员工的收入得到逐年增长。

员工的口袋不断鼓起来，这原本是一件好事，可接着却产生了一些问题。当地的一些黑恶势力感觉机会来了，他们安排专人专门接送陕鼓的员工去地下赌场，管吃、管喝、管“贷款”，不断拉人下水，少数员工出现了每月为“赌场打工”的情况。那个时候，一旦有员工欠“赌债”，就会受到黑恶势力的威胁，在企业内外部都造成了恶劣的影响。发现这个情况后，企业专门研究，对外在临潼区公检法系统的支持下，很快打击了这股黑恶势力，阶段性的解决了这个问题。同时，在公司内部开展了反对赌博的一系列思想教育和宣传工作。“口袋富有了，应该有什么样的生活方式”的话题在员工家属当中引起了强烈的讨论。

所以，员工的口袋鼓了，企业文化中很重要的一点的就是要引导好员工脑袋里的价值观和人生观。

员工“不同”企业怎能“相同”

上世纪90年代，我首次参团去美国访问，联系已在美就职的同窗好友黄博士，在讨论交流时，他提到日本“丰田”公司进军美国市场，并把企业搬到了美国，他说，美国是“车轮上的国家”，已经形成了独特的美国汽车文化，讲究汽车排放量大，舒适豪华，认为日式的风格无法取而代之。为了证明他的观点，甚至还带我到公路旁边看路上一辆辆疾驰的美国汽车。

时过境迁，我在N年后，再访美国，丰田车充斥美国街头的景象，就连黄博士都感叹自己原先的判断与现在结果的差距。

丰田为何能在美国站住脚，不得不使人兴趣大增。年，陕鼓恰好有机会与辛辛那提大学合作一个项目，丰田又是他们的合作伙伴，我们便打着辛辛那提大学学者的身份访问了丰田美国工厂。那时候，丰田便开始了大规模制造定制化生产模式的实施，在美国市场取得了成功。参观访问过程中，接待我们的是一个美国本土的白人大妈，她在讲解丰田公司的情况时总是说“我们的企业、我们的企业”，你能从她的言语和表情中深切地感受到她作为丰田公司的员工是多么的自豪。

我还格外