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流程型组织是怎么来的？
能解决什么问题？
华为的成功是管理体系的成功，是规则制度战胜了人制的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功。
1、矩阵式管理的由来
华为从草根企业经过一系列演变，走过了直线职能型的组织模式。但是随着公司的快速发展、组织规模的扩张，如何更好地管理公司呢？
任总也彷徨过。任总曾经对公司的管理干部讲过，你们不要以为自己管理了几百个人就沾沾自喜、不可一世，你能混到我这个位置，管理几万个人试试？大家长是不好当的。
当时有一个姓黄的专家给任总建议：华为可以参照GE，采用事业部制。因为GE采用事业部制发展的也挺成功的，我们比较省力的做法就是学习人家。在管理学中有一个名词，叫做定标比超（将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足）。任总在仔细研究了事业部制的管理模式以后，把这个建议否决了。
因为他觉得事业部制就像古代的诸侯分封制一样，每个人都有自己的小家，都会打自己的小算盘，外部没乱，自己内部先乱了。远在汉朝初年，就出现过七国之乱；近一点看，有明朝永乐兴乱。
放在企业来看，事业部制让公司在大的战略方向上，做不到力出一孔。所以华为选用了矩阵式管理的公司管控模式。
2、矩阵式管理的优势
矩阵式管理并不是华为独创，但是采用矩阵式管理的企业并取得成功的，目前还没有哪一家企业能超越华为。
矩阵式管理模式的优点，就是强大的中央集权控制模式，以及与之相匹配的超强的执行力。
华为在相当长的一段时间内，采用的是半军事化的管理。这跟老板的军人出身有关系。令人印象深刻的就是市场部的誓师大会，包括深圳的体育馆，革命歌曲万人大合唱，拉歌，热血澎湃。
但对市场体系感触比较深的，主要是学习了西点军校的管理理念，它特别强调服从性，不找借口，不讲条件。市场就是打仗，即使我们装备再简陋，腰里别两个手榴弹。正前方有个敌方的碉堡，你冲还是不冲？还是我们改天再来？这是没办法的事。执行力强在外界看来就是所谓的“狼性”。
所以在当时，市场部对于各级管理者的要求，就是你理解的要执行，不理解的也要执行。因为打仗的时候，是不能讲民主的。关键时刻如果掉链子，那别的兄弟怎么办？
华为早期市场的卓越表现，跟它超强的执行力是分不开的。
3、矩阵式管理的弊端
华为早期的管理能力非常薄弱，也曾经付出过惨痛的代价。究其原因，就是矩阵式管理暴露出的一个非常明显的弊端——管理层级过多。
以华为的市场体系为例，分为市场部、代表部、地区部、片联组织等等。机构臃肿，人浮于事，效率低，推诿扯皮，各级管理者不作为，这些问题慢慢的都爆发出来了。
这也是很多采用矩阵式管理的企业不能取得理想效果的一个重要原因。那华为又是如何来破除这个魔咒呢？
4、为克服弊端，流程型组织应运而生
为了克服矩阵式管理的弊端，华为的流程型组织应运而生。对于华为来说，流程型组织的引入促进了公司管理能力的提升，加速了公司规模化发展的步伐。构建流程型组织有一个依赖条件，就是公司的执行力要非常强，而这一点恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们之间是互补的。这也是很多采用事业部制的公司，很难构建流程型组织的一个很重要的原因。
那么，流程型组织究竟强在哪里呢？关键在于它把公司粗放的管理逐步地清晰化，管理能力逐步细化到一个个具体的项目中。项目是企业生存的基础，也是业务管理的最小单元。
在流程型组织下，研发部门的产品研发是一个个项目，市场部门的订单也是一个个的项目，订单的后台交付也是一个个的项目。所以，对于生产销售型的企业而言，项目是企业生存和发展的基础。企业所有的活动、组织应该直接或间接地为项目服务。每个项目对应一个具体的客户，这就是围绕“以客户为中心”来开展工作。
如果大家能够理解这个观点，那么如何构建流程型组织就一清二楚了。
这一点在任总的讲话里面有详细的阐述，即华为过去的组织和运作机制是在“推”，现在要通过几年时间，逐步转换到“拉”的机制上去，或者是“推拉结合、以拉为主”。
“推”的时候，是中央权威的强大发动机在“推”。一些无用的流程、不出工的岗位，在管理过程中，你是看不清的。但若是沿着项目拉动企业活动时，很容易看到哪一根绳子不受力，就把它剪去，同时连带绳子上的部门和人员，一并剪去，组织效率就会大大提升。
在流程型组织运用下，矩阵式管理将由原来的管理职能向服务职能进行转变。组织定位也发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门。平台后方就变成了系统支撑力量，及时有效地提供支撑与服务，以及分析与监控。
当然，考虑到矩阵式管理的层级过多，在构建流程型组织，支持全流程运营等方面，还必须构建授权、行权、监管的分层授权体系，这一点对企业是个重大挑战。
一个公司如果没有强大的管理平台、数据支撑平台、审计与监控体系，那么就会陷入“一收就死，一放就乱”的混乱局面中。而华为现在的管理能力已经做到五级授权，这一点就是管理能力的差异。
2华为的一级流程是如何构建的？
华为是一个全流程的公司，把公司所有的业务活动纳入到了15个一级流程里面（现在是16条一级流程，最近新增了渠道管理流程），它构建了公司业务运行的堤坝。它是由企业的运营规模决定的，无法依靠人来管控这么大体量的公司。所以，华为在发展过程中，必须走向规则治理，用确定性的管理规则来应对不确定性的市场。
1、华为流程的构建史，是一部斗争史
让“黑天鹅”只在咖啡杯中跳舞，确保“黑天鹅”不会威胁到公司的长治久安，想做到这一点非常难。华为一直致力于通过变革实现这一点，但经过30多年的努力，也只是部分的实现了这一点。
推行流程型组织最大的挑战，不在外部在内部。管理体系的构建是基于人性的，它管理的是人的动机。构建流程型组织的最大障碍，主要是对人性的挑战，即人性的弱点——喜欢标新立异。
在华为有一段时期，我们的同事把很多精力花在写PPT上，绞尽脑汁的在找管理亮点。从公司的角度看，希望构建一个依据规则治理的稳定的运作体系，静水潜流；但作为个体，每个人都有自己的小心思，要与众不同，特别是一些有能力的人，会试图挑战规则，来证明自己的能力。
在很长一段时间内，任总一直强调管理要有一定的灰度，不能事事较真儿，那样会被气死的。特别是当企业管理体系还很弱小的时候，必要的妥协是必须的。所以，我们现在看到的流程，是各个体系妥协的结果，它构建了一个组织内的平衡。
2、华为流程的具体分类
华为把流程分成了三类，运作流程、使能流程和支撑流程。
（1）运作流程
也叫价值创造流程，有四个，包括集成产品开发（IPD），从市场到线索（MTL），从线索到回款（LTC），从问题到解决（ITR），属于客户界面的流程。
（2）使能流程
是支撑业务流程的价值实现，包括我们看到的开发战略到执行（DSTE）、资本运作（MCI）、客户关系管理（MCR）、服务交付（SD）、供应、采购、管理合作伙伴（MPR）这些能力，它能够强化价值创造的效果。
（3）支撑流程
属于公司基础性的流程，包括人力资源、财经、变革与IT、业务支持等，是提供企业公共服务的，这也是属于不可或缺的基本能力。
3、流程之间的业务该如何划分？如何构建流程？
流程再造这几年很热门，很多企业都想做变革，做流程再造，但其心里是没谱的。我们的企业流程怎么来的？一般是各个业务部门一起讨论出来的。那么，就存在这样的问题，如果这一波人讨论出来的流程是这样的，那么换一波人，讨论出来的流程可能完全不一样，这样还能进行流程管理吗？
流程管理解决的是业务认知的一致性的问题，它有通用的构建方法，有其相应的逻辑架构。
那么流程构建的方法是什么呢？
首先我们要引入一个概念：泳道。它就好像游泳池里面有浮标分隔的。
我们首先把不同的业务放到不同的泳道，并进行初步的职责划分。每个泳道只有一个负责人。华为１５个一级流程，分别属于不同的一级部门所有，并要承担流程建设、流程运营、流程优化的职责。
为什么要这样做？有什么好处？和其他企业一对比你就会发现，很多企业在一个流程中包含了不同一级部门的活动，这样构建的流程是一定会失败的。因为构建流程的目的是沿着业务拉通组织活动，打通部门墙。
部门墙在企业是天然存在的，它好比动物世界，每个动物都会划出自己的势力范围。部门亦如此，如果一个流程中包含了多个一级部门的活动，出现争议的时候，如果大家级别都一样，到底该听谁呢？这样在实际业务运转中，会出现非常多的问题，一旦遇到突发情况，推诿扯皮会特别多。
所以，一级流程构建有一个原则：必须在一个一级部门的权利管辖范围内，都是自己的事情，推动、解决、优化起来会容易得多。
４、如何通过流程集成协同解决问题？
这时候大家一定很困惑：一个项目的完成需要多个部门的协同。其中包含了采购、生产、交付等诸多活动。如果没有在流程中明确，整个业务是没法完成的。这些活动同样需要构建流程来支撑，只是在其它的泳道中进行了定义，它们也有自己的一级流程。
所有这些流程在不同的业务阶段，需要进行相关业务的集成，从而满足“以客户为中心”的企业诉求。
举个例子：华为对于交付的诉求是构建按合同履约的能力。和其他企业一样，华为在早期合同交付当中，承诺了很多难以交付的条件，华为为此也付出了大量的成本和代价，如何解决这个问题？通过流程集成来解决。
为了实现按合同履约的能力，交付流程先增一个预投入的阶段，让交付人员提前介入项目，在销售项目中增加一个交付经理的角色。这样的交付体系，就可以提前了解项目运作全过程，同时把后端的风险带到前面解决。当交付修改了自己的流程后，销售流程也相应发生了一些改变。比如在销售流程的项目立项环节，把交付经理的角色加进去，并明确其在整个销售过程当中的职责。
这就是两个流程通过流程集成的方式协同解决问题的一个方法。他们虽有交集，但又各有侧重。
3流程构建需要
