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随着科学技术的不断发展，信息通讯技术的飞速成长，数字化的出现，特别是居民收入水平的巨大提高而进入丰裕社会，生产者主权已经不适应时代发展的要求，随之取代它的是消费者主权时代的到来。消费者的需要变的多样化、个性化，同时伴随的信息产业和数字产业的革命化发展使小批量、多品种生产在商业化上成为现实，那些传统的法宝却变成了阻碍企业发展的绊脚石。为了满足消费者的真正需求，精益生产与流程再造的完美结合，能更容易实现这种个性化的需求。

一

精益生产与流程再造实施的方式

（一）精益生产的五个原则

精益生产可以将产品的全部价值流急剧的引导到尽善尽美的方向，其实要遵循五个原则。

第一个原则：精确的确定特定产品的价值

价值，是由具有特定产品的价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品来表现的。在消费者主权时代，只有用户才能定义价值，为生产者提供存在的理由。这就要求生产者真正站在用户的立场上，从根本上重新思考价值，知道什么是真正需要做的事，什么是不需要做的事，避免曲解价值，能较好的定义价值，就会更容易找到解决问题的方法。价值是精益生产的关键出发点。

第二个原则：识别出每种产品的价值流

价值流，是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。三项活动是：从概念设想、通过细节设计与工程，到投产的全过程中解决问题的任务；在从接定单制定详细进度到送货的全过程的信息管理任务；在从原材料制成最终产品，送到用户手中的物质转化任务。在这一过程中会暴露出大量的错综复杂的浪费。

在价值流分析中，可以逐步找到到底浪费存在哪里？首先，找到明确能创造价值的步骤。其次，找到虽然不能创造价值，但是在现有技术与生产条件下不可避免的步骤。最后，找到很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤。找到浪费后就要采取措施消灭它。

第三个原则：使价值不间断的流动

消灭了浪费后，就可以完整的制定出某一特定产品的价值流图，使保留下来的、创造价值的各个活动步骤流动起来。但最根本的是流动思想不直观，按批量由部门组织的思想根深蒂固。精益生产是要重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献，是要说明价值流上每一个工作点上员工的真正需要。

第四个原则：让用户拉动价值

拉动，在下游用户提出要求之前，没有一家上游企业应该生产产品或提供服务。为了实现拉动，可以从一个实际用户表示对一个实际产品的需要开始，然后倒推过去，确定把合意的产品交给用户所需要的各个步骤。如果用户需要，就可以按用户的实际需要生产，而不用销售预测硬推给用户了，从而产品生产时间减少，价格也降低了，使用户更满意。

第五个原则：永远追求尽善尽美

当各种组织开始精确地确定价值、识别出整个价值流、使得为特定产品创造价值的各个步骤连续流动起来，让用户从企业拉动价值时，尽善尽美出现了。企业可以生产出更接近用户需要的产品，并减少付出的努力、时间、场地、成本和错误。同时，在价值流动过程中，流动越快越能暴露出隐藏的价值浪费，越使劲拉动，阻碍流动的障碍就越会显现出来，从而能将他排除。专职工作团队与用户对话，精确的确定价值，在这过程中学到增进流动和拉动的各种方法。

（二）流程再造在于推倒企业内部之间和企业与供应商之间的墙

流程再造，促使企业打破了内部职能部门之间及处于不同地理位置的部门之间的“墙”，然而这堵墙曾经导致大量非增值工作和费时工作。企业通过采取奖励计划系统，将部门分割的片断性的完成任务变为连续不断业务流程方式来完成，可是这一行动并未彻底。因为造成浪费，降低公司经营绩效的不再是企业内部的工作方法，进程需要企业在组织架构，营商策略以及业务流程方面多下功夫。

如果要实现流程化，每个员工要明白：你属于企业里的哪一个业务流程？你能够用25个字或者少于25字对它进行描述吗？实施这个业务流程要达到什么目的？你所在的业务流程如何为客户创造价值？为实现这个目标，你能够做出什么贡献？在业务流程执行中，处于你之前和处于你之后的同伴需要完成什么工作？企业可以通过什么样的手段对你在业务流程中的绩效做出评价？这个评价现在的标准是什么？你如何对自己在业务流程完成的工作做出判断？其他的业务流程和你所在的业务流程之间的关系是什么？你所在的业务流程能够为其他业务流程提供什么帮助？你所在的业务流程需要从其他业务流程中得到什么样的帮助？为提高你所在的业务流程的绩效，你正在进行什么努力？如果每个员工都能回答上面的问题，说明已经把业务流程的精髓吃透，完全变成了自己的东西。这样以方便员工挑出那些带来麻烦的问题，这种问题往往会让公司花费最大，让客户最为恼火，倘若能妥善解决这类问题将带来最大的回报。

这就要求企业拆除公司之间，公司与客户之间的墙。但是，传统的公司都以怀疑的目光看待自己的墙以外的任何人。公司把彼此作为最需要的“冤家”：需要对方提供自己所需的货物或服务，或者需要对方来把自己的生产变为收入，而同时又要为利益而进行激烈的竞争。

为了合并、简化和重新设计彼此之间的业务流程，公司的新任务就是要消除自己的界限，这意味着要承认整个公司是更大的“公司”间的业务流程的组成部分，正如公司内的不同部门是更大的业务流程的组成要素一样。互联网在这时就可以充分发挥其作用，它能够把公司之间的业务流程及支持这些流程的信息系统合在一起。这样，就可以打破公司之间的那堵墙。

在传统企业结构的不断解体中，虚拟企业应运而生。它使企业不再独自承揽创造一种产品或是提供一种服务所涉及的全部工作，而是集中精力只从事其中的某一些，即那些它做的比其他企业都好的工作，它与其他同样集中精力于自己最擅长的工作的企业密切合作，从而向最终客户提供最好的产品和服务。这迫使企业不得不培养一种新的能力与供应商、客户、共同供应商及共同客户开展流畅地协作。

二

精益生产与流程再造的关系

（一）精益生产与流程再造的相同点

1、工作的流程性

精益生产与流程再造都是从市场需要出发，也就是为满足顾客需要出发，在工作中都运用了“流程性”。精益生产，从相反的方向观察生产流程，根据市场定货信息，生产指令只下达到最终装配线。从最后一个生产环节开始，一步一步溯流而上，直至原材料准备部门，全公司甚至公司和外协厂家的每个生产环节就都连锁的同步运营起来。在流动中需要看板这一信息手段，上面记载零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息，通过看板把生产线与生产线之间，总装厂和零部厂之间联系起来，形成一个工作流程。

流程再造，是通过对已有片断性地、部门完成的工作，通过推倒部门之间的墙，来逐步实现工作的流程化，也就是流程再造从上到下依靠最高管理层打破职能分工的组织方式，通过上游的任务传递下游的需求，从而将所有工作都于企业总目标相联系的方式来精心的设计工作流程，其结果是解决了工作无信息流动的程序，使任务以流程化方式完成，而非片断性地、分散在各部门完成。

2、工作的团队性

无论是精益生产还是流程再造，在工作的流程中都不是以功能划分的，而是以团队为基本单位，团队是员工的主要工作地点，团队任务是第一任务，成员之间是忠实合作伙伴关系。由于在同一场所工作，有利于他们对整体业务流程和生产过程有更好的了解。不同部门的专门人才聚集在一起，拓展了每个人的视野。团队成员自由的交换意见，共同解决问题。通过每天的接触、了解，提高了所有的人对业务流程的整体认识。

（二）精益生产与流程再造的不同点

1、精益生产从工程、技术为起点构造流程

精益生产是大野耐一这类工程技术人员在生产过程中发现存在大量的浪费，从减少浪费为出发点探索出来的生产方式，解决的是每一项具体工作如何完成最好。如在生产中，主要着眼消除浪费、降低成本。制造现场中的浪费，第一个层次是过剩的生产要素的存在，如过多的人员、过剩的设备、过剩的库存。由于这些浪费，就会产生第二个层次的浪费，由于人员过多，生产循环中会出现空闲、时间的等待，而为了空闲就生产出多余的产品。由此，可以逐步推出第三个层次和第四个层次的浪费。精益生产就解决每一具体问题如何采取措施。对于存在的人员过剩问题，要减少作业人的等待时间，并且不管是谁的眼睛都能看清楚的看到问题，由于能够清楚的看到浪费，此后的重新配置、减少冗员就成为可能，这就减少了劳务费。正是基于减少生产过程中各种层次的浪费的逻辑展开的各种研究探讨，其结果形成了流程化工作方式的精益生产体系。但是，这种形式的生产方式更多源于积累，这就造成了精益生产的实施是有“师傅带徒弟”的特点，可学习性差。

2、流程再造从企业组织结构为起点构造流程

流程再造是企业的管理人员发现“用户至上”的思想很难贯彻到企业经营的各个环节，因此，要站在战略的角度上精心设计组织工作流程，也就是将部门分割的片断性地完成任务变为连续不断的业务方式来完成。传统的组织结构以职能划分，并以职能部门为单位完成各项业务，使部门人员只