编者按：

8月22日，北汽股份举办流程再造工程系列培训之“战略驱动的流程优化与再造”课程培训。这是流程再造工程全面启动后的首次集中培训，在公司范围内对流程再造工作进行了再动员，为各板块Owner、流程Owner及工作人员提供了流程理念与方法的讲解。

此次课程邀请了流程管理及变革的实务专家——陈志强博士授课，从为什么要打造流程型组织、战略驱动的流程变革方法和工具、构建流程管理长效机制等三个方面进行了讲解和答疑。

为了让大家更直观的了解流程再造，我们选编了参加课程的一位同事的课后笔记，供大家参考。

什么是流程优化和再造？它有什么意义？

在参加业务推进部的培训之前，我对此毫无认识，甚至还有点抵触——这会不会是瞎折腾？

但是，在听完陈志强博士的分享后，我的态度完全转变了，甚至期待流程再造工程尽快落地。

两杯酸梅汁

要是在某些流程不好的公司，送个酸梅汁，可能还需要填个申请单，然后一级一级会签。等酸梅汁批下来，客户早就流失了。

我态度的转变，始于陈博士讲的一个故事。

有一次，他站在离某知名餐馆门口七八百米的地方，等候一位朋友。该餐馆就位于他公司的楼下。

他站了不到一分钟，服务员就迎了上来打招呼：“先生，您要在我们这用餐吗？”这是一位热情的小姑娘。

陈博士答道：“抱歉，我在等朋友，已经约好吃饭的地方了。”

小姑娘笑着说：“哦，没关系，天挺热，我给您拿个酸梅汁解解暑。”

说完，她就转身回去，取了杯酸梅汁过来，硬塞到陈博士手上。

陈博士接过酸梅汁，心想：这下欠她一个人情了，一定要在这吃一次。

过了几分钟，他的朋友过来了。陈博士把还没开喝的酸梅汁，转手递给了朋友。

这让小姑娘看见了，她马上又取了一杯酸梅汁送过来，执意要请陈博士喝。

陈博士只好又接过酸梅汁，心想：这下欠两个人情了，我得来这吃两次。

说到这里，陈博士停了下来，问在场的听众：“你们猜我最后来这吃了几次？”

还没等大家回答，他笑着给出了答案：“六次。”

故事到此结束，我以为陈博士是想夸该餐馆的服务好，这是一个被人说烂了的话题，并没有什么新奇之处。

但这并不是陈博士想要强调的重点，他想要强调的，是造就其热情服务的流程：服务员有自由送给客户酸梅汁的权力。

“要是在某些流程不好的公司，送个酸梅汁，可能还需要填个申请单，然后一级一级会签。等酸梅汁批下来，客户早就流失了。”陈博士说。

这个酸梅汁，可以换成别的东西。而在激烈的市场竞争中，只有最适合市场变化的流程，才能让公司胜出。

先换，再修

人家的机器运转出问题了，一定是很着急才会找你们客服的。你们要急客户之所急，第一时间让机器正常运转。

听完上面的故事，我对流程的兴趣陡增，听课也更认真了。同时也产生了一个疑问：流程再造的最终目的是什么？

陈博士的另一个故事让我豁然开朗：

有一个公司主要提供机器设备维修服务，非常依赖客户的满意度评价。满意度高，才会有继续合作的机会。但这个根本的问题，始终困扰着该公司：满意度提不上来，客户流失严重。

陈博士给我们介绍了该公司的服务流程，大致如下：

客户遇到问题后，会打电话给客服。如果是一般问题，客服会指导他们自行解决。客户不能自行解决的，客服就会把问题上报，由负责维修的经理派普通工程师下去解决。

如果普通工程师还解决不了，他就会把问题又反馈回去。这时候，负责维修的经理就会派一位更厉害的工程师专家去现场给客户解决问题。

如果工程师专家还解决不了问题，负责维修的经理就会给客户换一台机器。

这之后，客服会打电话回访客户，了解服务情况。至此，流程结束。

听完这个介绍，我的第一反应是，这个流程没毛病啊。

但，为什么客户满意度不高呢？我想不通。

这是因为，该公司的流程看似完美，但存在一个致命的问题：没有以客户为中心。

陈博士在分析完该公司的问题后，跟对方说了这么一段话：人家的机器运转出问题了，一定是很着急才会找你们客服的。你们要急客户之所急，第一时间让机器正常运转。那怎么办呢？在普通工程师下去维修时，就让他带一台好机器（不一定是新的）过去，先让客户正常使用，不耽误他们的工作。然后，你们再慢慢维修故障机器，修好再给对方换。

该公司采纳了陈博士的建议，在流程上做了调整，满意度很快就上来了。

此外，陈博士团队还指出了该公司流程上的另一个问题：分配工程师的活，不应该由经理来做，而应直接交给客服，这样更高效。

这让经理感到纳闷了，以为这是要“革他的命”：剥夺了我这项权力，那我干什么呢？

陈博士告诉他：你还有更重要的工作——管理好工程师，提升他们能力，进一步提升维修服务的效率。

做领导的，不应迷恋于签批的权力，要看效果。

客户“演戏”

利用关键事件塑造文化，是流程落地的办法之一。“张瑞敏当年怒砸问题冰箱，用的就是这招”。

并不是所有好的流程，都能很好地落地。落地，永远是一个问题。

那，有没有好办法？陈博士说，利用关键事件塑造文化，就是其中一招。“张瑞敏当年怒砸问题冰箱，用的就是这招”。

对此，陈博士讲了一个很有意思的故事。

某领导回访客户，客户谈及产品问题，咬牙切齿，表现得极为生气。

该领导受到了很大冲击，就跟客户说：我想把你刚刚很生气的模样和表情录下来，带回去给工程师团队看，你能再给我演一遍吗？

客户说：我那生气的情绪已经过去了，哪还能再演啊？

该领导继续劝导：这样，你再想想咱们的产品还有哪些缺点，把气都撒出来。

客户也很配合，就从头到尾想了一遍，把产品问题一项一项说出来，越说越激动，越气愤。

回公司后，该领导把视频放给工程师团队看，现场鸦雀无声。此后，问题得到好转。

这个故事，让我拍手叫绝，不得不佩服这位领导的智慧。但实际上，所谓用关键事件塑造文化，这个套路古代就有，比如商鞅徙木立信。

陪客户喝洗碗水

对于这种意外事件，流程里没有，那怎么办？只能靠业务员的价值观和随机应变能力来弥补。

流程那么重要，它是不是万能的呢？显然不是，因为它也有不及之处。

某公司接待客户，在出现几次问题后，开始逐一复盘，对接待流程的每一个流程，都做了详尽周到的安排。比如，要提前几天给客户预定酒店，预定后要亲自考察一下房间位置，确保安静，以保证客户睡眠质量。而且，还要提前在房间里摆放好鲜花，准备好写有对方名字的欢迎词。

以上流程可谓“完美”，但仍有意外发生。

有一次，业务员在广州某饭店招待客户，服务员送上了一壶茶水。按照广东当地习惯，这壶茶水并不是用来喝的，而是用来洗涮碗筷的。

但客户第一次来广东，不知情，他直接把茶水倒进杯子，开始喝了起来。

这时候，业务员怎么办呢？也不能提醒客户这是洗碗用的，只好跟着一块喝。

陈博士说：“对于这种意外事件，流程里没有，那怎么办？只能靠业务员的价值观和随机应变能力来弥补。”

他还特别指出，流程是静态的，但市场是动态的，所以要建立流程审计机制，至少一年审一次。

背景资料

流程再造工程是股份公司“十大工程”之一。它的主要目标是通过流程的优化、再造，释放企业的创造力与活力，提高响应效率，以更好地满足客户需求。

这项工程计划通过三年时间，对公司业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，建立标准化、透明化、表格化的流程体系。再造后的业务流程体系，将全面落实“以客户为中心、以工匠精神为准绳、以奋斗者为本，向经营者转型”的企业文化要求，依据“有流程按流程做，无流程按价值观做”的工作准则，全面支撑业务发展。

年度的流程再造工程安排了项具体项目，其中：公司级项目20项、中心/部门级项目89项重点







































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