新商业时代到来，生态型企业发挥了强大的优势，在全球市值top0中，生态型企业已超过占据半壁江山，谷歌、苹果、微软、亚马逊这些都是生态型组织，而传统企业的数量越来越少。这个现象恰恰印证了企业形态发展规律，GE、IBM、HP、PG等著名企业是工业2.0时代的霸主，而生态型企业则是工业3.0时代的霸主，未来将是生态型组织的天下，客户价值形态是最佳组织形态，而流程型结构也将成为最佳组织结构。传统企业如何才能进化为一个生态型组织？通过对西方生态型企业的研究就会发现，要想形成一个生态必然经历三个阶段，“链”“平台”“生态”，不同阶段有不同的使命，这个过程也体现了精英价值形态如何进化成为客户价值形态的过程，如图所示。传统企业转型的三个阶段经过这样演变过程的生态才具有强大的生命力，今天有些中国企业喜欢把自己称之为生态型企业，其实很多都是一厢情愿，根本不具备构建“生态”的条件，只是出于对“生态”这个新概念的向往。前面介绍过矩阵型结构在中国企业中有“真”有“伪”，自然中国的平台型组织、生态型组织也有“真”有“伪”，初期“李鬼”较多，并非画个“中台”出来，就认为自己是“平台”。在中国最早号称生态型组织的企业已烟消云散，成熟状态的生态型组织最终是一种自管理系统，显然在中国相当长的一段时间内部还不会出现。中国企业依然需要从传统企业阶段起步，逐步朝这个方向逐步迈进。一、第一阶段：“链”或“链群”生态型组织必须经过流程再造，流程再造后的企业内部形成的一定是“链”，对于集团企业而言，应该是“链群”，这是迈向生态型组织的第一阶段。什么是“链”？“链”就是一个相对完整的业务流程，即企业为满足客户需求进行的价值创造活动。传统企业中也有“链”，只不过这条“链”被不同的“分工”割裂，每个环节都存在垂直管理，因此在满足客户需求的过程中，就会出现“各自为政”与“推诿扯皮”的现象，传统企业转型首先是要把“链”集成在一起，不可分割，成为一个完整的“链”。在传统企业转型过程中，必须通过矩阵型结构，实现对业务系统的重新整合，整合后的业务单元就是“链”。在业务线条上，矩阵型结构消灭了“分工”与“协作”，取而代之的是系统化与集成化的项目管理，此时组织形态开始扁平，而且能够通过增减业务流程及时反应市场变化，提高了转型阶段的灵活性。在业务线条上，部门与职位开始消失，没有了“部门墙”与“职位墙”，出现了众多的各类团队，在业务流程上扮演不同的角色，这个过程相当于新物种的形成，业务流程把这些团队有机的集成在一起，形成了“食物链”。表0-：传统企业转型的三个阶段在“链”阶段，转型企业需要完成两项重要工作内容，见表0-，一是企业需要扮演“上帝”的角色，在传统企业内部进行改造，形成各类“物种”，“物种”是内部可以相对独立运作的价值单元，单体公司内部通常为各类型团队，集团企业内部通常为各类型事业部或子公司；二是通过业务线条的重新整合，形成相对完整的“食物链”，每条“食物链”都能够独立运行，这个两方面是同时进行的两个过程，显然在职能型结构中根本无法实现，只能借助于矩阵型结构，而且通常为产品矩阵型结构或产品事业部矩阵型结构，因为这是毕竟是转型阶段的初期，也是矩阵型结构的第一部曲。当一个企业的业务形式多元化时，“链”就会变成“链群”，“链群”的出现说明企业开始向“平台”演变，因为平台是由“链群”构成。二、第二阶段：“平台”众多的“链群”就会形成“平台”，这是迈向生态型组织的第二个阶段。“平台”是由“链群”构成的，中国很多企业竭尽全力实施的平台化战略，却往往忽视了这一点，任何一个平台都不是杂乱无章的，而是一条条相对独立的“链”有序、高效的运行。“链”相互交错，又会衍生出新的“链”，让“平台”得以迅速扩张。“链”与“链”之间价值交换越频繁，构成越复杂，“平台”越稳、竞争力越强。在“平台”阶段，转型企业需要完成两项重要工作，见表0-：一是在“链”与“链”之间，“链群”与“链群”之间必须建立价值交换原则，否则“平台”规模越大，越容易陷入无序运行之中，价值交换原则通常以内部转移定价的形式出现，没有价值交换规则，“链”或“链群”创造的价值，传递的价值以及交换的价值根本无法衡量；二是尽快形成内部市场，让所有的价值交换活动遵守市场法则，不仅有利于内部形成良性竞争，而且容易进行优胜劣汰，提高所有“食物链”价值创造活动的效率，没有内部市场以及交换原则，企业根本无法驾驭“平台”，中国一些企业认为业务类型多样化后，就成了“平台”，这样的“平台”只能说是个“大拼盘”，根本不具备“平台”特点，一旦市场风险凝聚，“平台”很快就会土崩瓦解，在中国不乏这样的“平台”。“平台”阶段的企业，采取的依然是矩阵型结构，由于平台上业务多样化日益明显，且推陈出新的速度加快，这时候通常是混合矩阵型结构、客户矩阵型结构或者是混合事业部矩阵型结构、客户事业部矩阵型结构，视企业规模而定。前面反复提及矩阵型结构是处理多业务复杂系统的最低配置，因此在“平台”阶段，必然通过流程再造与矩阵型结构把“平台”搭建起来，前、中、后会在流程再造过程中自然形成。中国只有极少数企业迈进了这个阶段，其形态特征已经与传统企业大相径庭。三、第三阶段：“生态”一旦“平台”具备新陈代谢功能，就会成为“生态”，这是迈向生态型组织的第三个阶段。一个“生态”系统具备三大特征：高度灵活、新陈代谢、自我更新，与“平台”相比，“生态”自我繁殖、自我发展、自我修复的特征更加突出。“平台”阶段主要使命是构建内部市场以及设计交换规则，进入到“生态”阶段时，企业内部市场逐渐成熟，价值交换日益频繁，内部市场与外部市场的竞争活动让“生态”的新陈代谢功能加快，业务内容更加复杂，促使生态系统越来越繁荣，这时企业形态从封闭型迈向了开放形态，企业边界将会变得模糊，产业链上的客户可以很容易进入到企业生态系统中，成为生态系统中一个物种，同样企业内部的物种也很容易走出生态系统，这时开放性以及价值创造能力将导致生态型组织将与外部市场形成同频变化。在“生态”阶段，转型企业需要完成两项重要工作，见表0-：一是要形成新陈代谢，新陈代谢是一种自管理行为，当内部市场进入成熟期后，“食物链”将通过内部市场规则对所有物种发挥“物竞天择”作用。企业除了战略管理功能由董事会承载以外，其他功能都将融入到生态系统中，扮演某类特定物种角色，生态系统越繁荣，新陈代谢速度越快；二是维护价值基础，价值基础即企业的价值创造能力，这是一个生态系统不断发展的动力，所有物种都会直接或间接的与价值基础产生联系，价值基础对应了某类市场需求，当市场发生变化时，价值基础必须能够及时改变，维护价值基础需要强大的创新能力，这也让创新力成为生态系统存在的源泉，没有了创新力，生态系统就会很快凋零。“生态”阶段的企业将要采取流程型结构，而不再是矩阵型结构，流程管理将覆盖整个企业，显然中国目前还没有成熟的生态型组织，今天所有实施平台化战略的企业最终都将会迈向生态型组织。传统企业通过流程再造形成“链”，“链”交叉、集成产生“平台”，“平台”具有新陈代谢功能后就会形成“生态”，从“链”到“平台”，再从“平台”到“生态”，历经三个阶段后，传统企业将会演变为一种生态型组织，这也是一种自管理组织系统。如何才能完成这三个阶段？需要通过“三引擎模型”，矩阵型结构、二元管理基础以及项目管理机制，“三引擎模型”贯穿了这三个阶段，最终使传统企业从精英价值形态进化为客户价值形态。《进化：组织形态管理》精装版已上架，各大电商有售。新书《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》即将上市，欢迎
