李小琳想必各位看官都很熟悉，清泉这里就不再狗尾续貂了。如果有谁不熟悉，自个去百度一下，说不定有新的发现！

偶然中的偶然，在数年前读过一本李小琳著的《静水深流》，原以为是一本宣传其所在企业——中电投（中国电力投资集团公司，已于年与中国核电集团合并，成为“国家电力投资集团公司”）及其唯一港股上市子公司中电国际——的手册而已，不值一读。这年头，官至正局级或副部级以上的同志们，总有极强的出书愿望，但基本都是手下“秀才”们操刀完成的。这也难怪，“立德、立功、立言”嘛！个个都在模仿曾国藩。立德和立功都有了，就差立言了，怎么也得捣鼓一本书出来，以期“孤芳自赏”“流芳百世”吧！

带着上述的心态，随手翻了翻这本制作精美的《静水深流》，没想到一下子被吸引住了，没有八股文式的工作报告语言，也没有自编自导、自说自话式的广告辞令，而是一本点面结合、理论与实际密切相连的企业管理书籍，是一本不可多得的经营管理和励志书籍。其中一些章节，想必是李本人多年的企业管理感悟，绝无代笔之作的痕迹。等到读完全书后，才知道，本书是李本人年在中央党校学习时，将其近些年在企业管理中的体会和感知，整理而成的，即为《静水流深》。本书对中电国际的战略管理、经营管理、企业文化和团队建设等方面进行了全面的展示。

这两天，从书架上再次捧起这门书，浏览了当年在本书中标注的“Comments”和笔记，感动激动之余，现对这本书的核心内容摘编如下：

“我们的企业应当是什么样的企业？”

“我们怎样成为这样的企业？”

“我们企业生存与发展的目的是什么？”

生命力、吸引力是从哲学层面道出了企业生命的本源。对应于管理实践，那就是企业的使命、愿景及战略目标。企业使命是企业存在的目的或意义。它是企业对自身生存与发展的目的与定位，表明企业的目的、任务、对社会承担的责任，阐明企业的核心价值观、描述企业的主要活动范围与期望的地位等，它使一个企业与其他企业相区别。

愿景是公司未来的发展蓝图，即公司的前进方向、公司意欲占领的业务位置、公司计划发展的能力。它让企业明确想要进入的业务领域，企业的前进方向以及我们想要创造的组织类型。愿景能够塑造公司的战略轮廓，指导公司的管理决策，影响公司的生产经营活动。

战略目标有利于企业使命的具体化和数量化，便于操作的实施；为选择战略方案提供评价标准；为实施战略方案提供考核依据；有利于激励全体员工为实现企业使命而努力工作。

战略的起源：年代美国有著名的“三安模式”，即安东尼、安索夫、安德鲁斯三人，提出了如何把商业机会与公司资源有效匹配，奠定了战略规划的基础。安索夫在年出版的《从战略规划到战略管理》中提出了企业战略管理一词，年这一范式在匹兹堡大学战略规划研讨会上得到公认，年出版《战略管理》，向世界广泛传播。

战略的定义：战略泛指重大的、全局性的决定，具体指企业根据外部环境与内部资源等状况，为求得长期生存和发展，为不断获得新的竞争优势而对企业的发展目标、实现目标的途径和手段等进行的总体性谋划。

战略理念：战略执行体系必须将企业的近期和远期目标，层层落实到业务单元和职能部门，使得各个基层企业能够形成对企业战略的强有力的支撑，变成名副其实的战略单元。在企业层面的战略向基层企业的分解落实的过程中，还需要注意各个业务企业之间、业务企业和职能部门之间、职能部门之间的纵向横向协同关系，使其在执行企业战略的过程中能够相互支撑，发挥企业资源的最大效益，促进企业战略目标的实现。

战略管理的本质目的就是在改善现状的同时规划未来。战略主要包括三个方面：目标定位、实施管理、创新发展。战略思维是指战略管理者站在企业全局的高度制定和实施战略，对多变的环境灵活应对，给企业带来长期的效益。

在战略策划中，决策是管理的核心。常用6K方法：knowwhat客观事实（是什么）、knowwhy规律、规则（为什么）、knowwho人力资源（谁能做）、knowwhere渠道、来源（哪里找）、knowwhen机遇、实际（何时做）。6K方法就是精心策划的过程。

于中电国际而言，公司上市之后，提出了“审视自身，找准定位；明细战略，加快发展；人才强企，团队兴业；持续创新，推动变革；静水深流，构建文化”这样的思考与构想。同时，提出了企业的工作理念：策划、程序、修正、卓越。这其中策划是战略，程序是制度，修正是改正错误、适应变化，而卓越是每一项工作所要达到的最终目的。

战略上，国际化发展是中电国际的方向，也是企业的特色。公司全力打造“三个平台”的创新战略：一是坚持“收购”与“新建”两个轮子滚动发展，继续运营扩充中国电力平台；二是以港澳电力市场开拓为基点，加快拓展境外实业的创办与发展平台；三是搭建清洁能源的资本平台，做好可再生能源的相关产业的开发。

管理上，提出了“三制一化”这一公司成长与进步的核心动力。“一制”是体制改革：以改革创新为动力，深化企业体制改革工作；“二制”是机制创新：学习借鉴优秀企业的成功经验，重点建立健全发展机制和业绩导向机制；“三制”是制度建设：确立基于风险预控式的管理理念，按照公司的主要管理流程，建立并逐步完善制度体系。“一化”是着力形成具有企业特色的“静水深流”的企业文化。通过砺炼和培育，形成金字塔式的体系。

技术上，不断创新能源发电技术。实施建设资源节约型、环境友好型企业的可持续发展战略，依靠技术创新，推动洁净煤发电技术、信息技术等先进、成熟技术在新项目中的应用为导向，规模化推广以节能、能耗环保以及提高设备自动化和可靠性水平为重点的技术改造，不断提高整个公司应用先进技术和技术创新的能力，建设资源节约型、环境友好型企业。

“管”和“理”辩证统一于管理之中。从具体的管中发现、研究问题，总结、上升到一般性的、规律性的东西，更好地修正管、指导管。

“管”首先是管辖，管辖是一个边界问题。其次是管护，管护是一个责任问题。第三是管控，管控是一个授权问题。

“理”一是理顺，理顺是一个流程和关系的问题。二是理解，理解是一个沟通问题。三是理智，理智是一个修为的问题。四是理想，理想是一个战略问题。

管理实践中要做到在管中理，在理中管；做到管而不死，理而不乱，就能做到管得最少，理得最清。

绩效的本质在于价值，如果说绩效之“绩”侧重的是结果，而绩效之“效”则是更侧重于激发价值创造的内动力。因此，谈绩效就要从价值说起。

价值管理是根据组织的目标愿景，管理者对价值的驱动因素和实现环节进行规划、控制和协调，使之符合组织目标要求的管理活动。价值的增值是各个部门协调的成果，而不是某几个部门的独立作用，只有认识到部门利益与整体绩效协同，才能使各部门的资源和能力在内部流程上得到整合，继而产生增值部分。

要体现绩效考核的公平、公正、合理，就要从价值管理的角度思考，同时，把价值管理的思想，通过制度层面上设计合理的运行、激励、约束机制，借之传达组织的价值诉求，是至关重要的。企业里，岗位、薪酬、绩效称为人力资源管理的三个平台，也有人称为“3P”。国有企业里，习惯上称为“三项制度”，即劳动、人事、分配，相对于组织再造、领导力开发、长效激励这“新三样”，又被称之为“老三样”。

中电国际在构建完善绩效管理体系上，重点把握“三个关键”，即：理念认同、系统“兼容”、上下结合，努力使“考评绩效”变成“创造绩效”。突出了“三三一”的过程：利用价值树、敏感度分析、平衡计分卡三个手段；强化个人与团体绩效联动、前后工作流程绩效联动、定性指标与定量指标联动“三个联动”，建立一个全面系统的主要考核指标体系。

在中电国际，总经理全部绩效%和公司业绩挂钩，其他高管人员绩效的70%和公司整体业绩挂钩，30%和分管部门挂钩，中层干部的绩效结构中，公司绩效和部门绩效各占50%。

预算是企业运营的计划性问题。预算管理起源于西方，已有一个世纪以上的实践，且大多是与泰勒的科学管理联系在一起的。年麦金的《预算控制》专著问世，指出了预算职能是调解企业各部门的活动，是他们全部纳入一个正常的程序。预算管理蕴含着规划、组织、协调、控制、考核等功能，是典型的管理切面，也是实施企业战略的必须手段。同时，预算也是一种以财务管理为核心的全面管理，是企业的整体“作战方案”，也是激励与约束的重要载体。预算管理与企业管理决策密切相关。现代预算管理强调协同，使责、权、利三结合落到实处。加强预算管理，建立科学合理的预算管理体系是公司经营的需要，是建立一种全面控制力的机制。预算管理在财务管理中具有重要地位，财务管理在公司治理中的“核心”定位，决定了预算管理与公司治理的关联度。

从对经营者的激励角度来看，第一层次的物质激励是最基本的激励办法，应该具有激励性、公平性和合理性；第二层次的精神激励如目标激励，通过满足自尊、自我发展和自我实现的需要，起激励深度大，效果维持时间长；第三层次的人力资源开发与竞争激励，在于提高管理水准和职业素养，实现优胜劣汰的选择；第四层次的利润共享是深层激励机制，作为物质激励机制的延伸，以企业产权为基础确立的公司分配制度是激励机制的根本层，也是公司治理的深层次症结所在。就激励的四个层次而言，几乎都有预算管理的“互动”。

管理者如何才能用人，20字原则：容人之量，识人之法，待人之诚，助人之善，成人之美。凯兹巴赫和史密斯在年提出了一种有趣的团队分类法。他们根据团队的发育程度将团队分成：工作群体、伪团队、准团队、真团队和高效团队。在团队建设中，与其苦苦寻找看似完美的员工，不如着手开始打造出一个完美的“黄金”团队。但是有一点至关重要，无法打造出完美团队，责任在领导者自己，而不应该抱怨员工不是24K的黄金。斯蒂芬认为，团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队由几个重要的构成要素，总结为5P，就是目标(purpose)、人(people)、定位(place)、权限(power)、计划(plan)。团队中的每个成员，都能深刻理解上述的5各要素，这样的团队必定会有所作为。团队要做到“和而不同”，不同的是岗位、职责、性情、同的是文化、是价值理念，是行为规范。在团队中，要树立“团队的成就就是我的成就”的思想。

美国MIT的安东尼教授关于著名的领导力构成理念，就是一个企业的高层领导，决断能力站到47%，用人能力展35%，业务能力占18%，中层依次是31%、42%、27%。决策时管理的核心，力求科学决策与民主决策的有机统一，保持决策的质量和效率，应该是企业领导人的必修课。优秀的领导人从本位、他为、高位三个角度轮换着思考，可以有效地避免思维的局限性。本位思考指的是从“我”出发去看问题。他位思考则是从“你”出发去思考问题。作为企业领导者，要经常做四种他位思考：从股东地位思考，看能否得到资本市场的支持；从合作伙伴他位思考，看能否实现双赢；从竞争对手他位思考则是看看竞争力能否超越对方；从员工他位思考，看制度的制定是不是合理，改革的力度员工能否承受，弱势群体的利益有没有得到保障。高位思考是一种高层次的他位思考，就是领导要跳出企业的平台，站在国家、社会、公众的角度来思考问题、认识问题。本位思考是爱自己，他位思考是爱他人，高位思考则是博爱众生，是一种大爱。

中电国际的企业文化冠名：静水深流。静，是生命的完美与和谐；水，是生命的源泉，近乎于道；深，是生命的内涵；流，是生命的体现。惟有精进治业，创新发展，追求卓越，和谐共进，追求天人合一、人企合一、义利合一、知行合一，才能深邃厚重，基业长青。静水深流的企业文化蕴涵了注重实绩的人才文化，共进共创的团队文化，转识成智的创新文化，制度规范的约束文化，绩效导向的激励文化，同时，也是一种和谐文化。

清泉之所以被这本书深深打动，部分也源于，从至的十年间，清泉在某石油央企海外子公司从事了十年的战略研究、战略管理、绩效管理、和管理变革，此前还在海外石油项目从事了近五年的计划与预算管理，对作者的所言所讲深以为然、深有感触。唯一不同的是，李本人是高管和企业决策者，而我只是为决策者提供方案和“炮弹”的人。

最后，清泉这里再次重申，绝无为作者做广告、溜须拍马之嫌。再说，人家是顶尖“红二代”，难道需要我等草根阶层去美言和陈述一些不着边际的话吗？老实说，我够不着，也不必够。

但是，管理无国界、无圈界。好的东西就是好的东西。难能可贵的是，本书不仅讲述中电投的管理做法和经营哲学，更是追本溯源，将这套做法经验所涉及的理论、特别是全球企业界所公认的一些经典理论展示出来，信手拈来、跃然纸上，足以体现了作者的理论和实践功力。更为难能可贵的是，本书将西方的现代企业管理精髓与中国最高的哲学范畴——儒和道——紧密结合起来，核心就在“静水深流”这四个字上。在作者看来：静，是生命的和谐；水，是生命的源泉；深，是生命的内涵；流，是生命的体现。静水深流，就是要启迪心智，追求和谐的管理境界。

不管最后的管理效果和结果有没有达到作者所阐述的标准和境界，起码，本书告诉我们，我们需要将成熟、公认的四方现代企业管理精髓与中国道家的“求真、无我”和儒家的“情怀、担当”相结合，唯有如此，中国才能培养出世界级的企业家、企业管理者和世界级的企业。

默默的再说一句：其实，央企的顶尖人才真的很多，亟待高层去用正确的方式去激励和使用他们。

大道之行也，天下为公。“西方技术+中国智慧”，让我们一起践行之。