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中证协年优秀重点课题精编之二十五

智能财务推动企业数字化转型

的研究及实践

东亚前海证券有限责任公司

出处：《中国证券》年第5期

作者简介：课题负责人：徐洁，东亚前海证券有限责任公司副总经理兼财务总监。课题组成员包括：王强、朱兆臣、梁宇、席正、杨茜、罗浩、徐惕若，均任职于东亚前海证券有限责任公司计划财务部。

数字信息科技的发展和应用带来了新的机遇和挑战，数字经济时代下，实施数字化转型战略已经成为各类企业和组织的必然选项。就证券行业而言，推进数字化转型，也是在资本市场改革步入深水区的形势下，整个行业都十分重视的重要课题。我们认为，数字化转型不仅是对技术的创新升级，而且是以数字信息技术为手段，从公司战略、组织架构、企业文化等多方面着力，最终实现组织的全方位变革。

本文回顾和总结东亚前海证券智能财务建设的过程和经验，介绍智能财务信息系统对公司财务流程的重构、财务业务的重构及计划财务部部门组织的重构，同时也从技术、组织和人员三个维度总结在智能财务建设过程中的心得和体会，以期为业内更多公司提供智能财务建设及数字化转型的借鉴。

一、企业数字化转型的背景及现状

数字经济已成为21世纪全球经济增长的重要引擎。根据中国信息通信研究院年12月发布的《全球数字经济新图景》和《中国数字经济发展白皮书》，截至年底，全球47个国家数字经济规模达到31.8万亿美元，占全球GDP比重的41.5%，平均名义增速为5.4%；同期我国数字经济总量达到35.8万亿元，占GDP的比重为36.2%，名义增速为15.6%。可以看出，数字经济不仅发展迅速，而且占GDP比重也逐渐扩大。

政策层面，我国高度重视数字经济对经济社会发展贡献的巨大潜能。年4月20日，在全国网络安全和信息化工作会议上，习近平总书记指出：“要发展数字经济，加快推动数字产业化，依靠信息技术创新驱动，不断催生新产业新业态新模式，用新动能推动新发展。要推动产业数字化，利用互联网新技术和新应用对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造，提高全要素生产率，释放数字对经济发展的放大、叠加、倍增作用。”年的《政府工作报告》提出“加强新型基础设施建设，发展新一代信息网络”，必将有力推进5G、工业互联网等新型基础设施发展迈上新台阶。数字经济作为信息化发展的高级阶段，目前已经成为继农业经济、工业经济后的新型经济形态。

二、东亚前海证券智能财务建设情况

（一）蓝图规划

行业属性决定了证券公司必然汇聚了大量行业数据、客户数据、业务数据及财务数据，在传统模式下，各数据系统功能单一、彼此割裂。在公司智能财务平台建设之初，东亚前海证券就秉持“一切始于数据”的原则，通过新一代信息数字技术的深入运用，主动打破公司内部各类信息和数据系统的壁垒，实现各类数据的融通，真正实现各类数据的集成和汇聚；再通过多维度信息呈现，以达到支持公司运营分析和战略决策的最终目标。东亚前海证券期望的是利用科技手段从数据中挖掘价值，帮助公司提升效率、降低成本、支持科学决策，通过各类数据的有效转化，助力公司在日趋激烈的市场竞争环境下获得独有的竞争优势。“始于数据、借力科技、成于金融”是公司制定智能财务蓝图规划的核心理念，在总体蓝图规划下（见图1），致力于构建自己的数据生态，通过三层级、渐进式的数据治理结构，实现智能财务建设的最终落地。

图1：公司智能财务系统蓝图规划

资料来源：课题组整理。

（二）建设目标

智能财务系统建设的目标，是借助先进的数字信息技术，从财务流程、业务、组织三个方面予以重构，以期实现财务基础职能的标准化与智能化，提升财务工作效率和信息质量，推动财务人员从核算型向战略管理型转变。在业务层面，规范业务管理，强化过程控制，提升业务管控水平以促进业务发展。在公司治理层面，立足于数据驱动管理，借助大数据分析应用平台，通过建立多维分析模型和数据挖掘模型，实现服务业务经营、精细协同管理、辅助决策支持和全面风险评估，最终实现推动公司数字化转型升级。

在智能财务系统支持下，公司计划财务部突破传统的财务部门定位，将财务工作划分为共享财务、业务财务和战略财务三大具体职能，明确了计划财务部重点工作开展方向及角色定位（见图2）。

图2：公司财务定位图

资料来源：课题组整理。

（三）智能财务建设成果在财务工作中的实践

围绕智能财务建设蓝图，东亚前海证券逐项落实智能财务平台的建设目标，当下已经取得了阶段性的成果。借助智能财务建设，公司已经实现95%的财务核算场景的自动化入账，费用核算、税务管理等财务管控水平大幅提升。更重要的是通过搭建智能财务平台，将云端应用、财务中台、财务后台以及数据应用间的各类系统“壁垒”消除，实现数据间的互相融通，为业务财务一体化融合提供了坚实的基础（见图3）。

图3：公司业财一体化流程图

资料来源：课题组整理。

1．打通数据全流程，实现收入核算的自动化处理

目前，对于以非格式化合同为依据确认收入的业务，大部分证券公司仍然依赖人工判断和手工处理，财务核算人员只能根据银行流水和业务合同等信息，逐笔与业务部门核对确认，并在财务核算系统手工记账。这样的核算模式，不仅工作量大且极易出现错漏，财务核算的准确性无法保证；同时财务人员需要反复跟业务部门进行口头或邮件沟通，工作效率也难以保证。针对以上问题，东亚前海证券借助智能财务平台，将此类业务收入确认的流程进行重构，实现了收入核算的自动、智能化处理，取得了良好的管理效果。以传统证券经纪业务为例，借助智能财务平台，联通合同管理系统、云端资金管理系统、经纪业务资金清算系统、财务总账系统和税务管理系统，并通过财务中台集成内部流转审批流程，实现全链条财务核算的智能化、线上化处理（见图4）；对于个性化的单一合同收款业务，通过资金管理平台推送的银行流水和合同管理模块留档的合同进行比对，确认收入的记账要素，然后将具体的收款信息线上推送到业务部门，保障收款信息的及时沟通和确认；经审批后的具体账务每日定时推送至总账核算管理系统，月度结账完成后，税务管理系统自动读取数据，用于生成当月纳税申报信息；另外，还利用商务智能分析软件连接到上述各个系统的后台数据库，能够实现系统运行的实时监控以及数据的整合分析。

图4：公司经纪业务收入处理流程图

资料来源：课题组整理。

2．借助云端应用与费控系统、税务系统的联通提高报销体验与税务管理水平

东亚前海证券成立以来，费用报销的流程经历了从人工核查后手工入账，到如今线上审核后自动入账的转变。借助多项智能系统的应用，无论是效率还是效果都得到大幅提升：财务报销周期从系统上线前的平均3人总计15天，到目前平均1人总计3天即可完成全流程，平均效率提升近80%。

具体来看，在智能财务平台搭建的过程中，东亚前海证券上线了AI+OCR发票自动识别小程序，借助OCR图像自动识别技术，得以在云端自动识别发票数据、完成发票数据的认证并在系统中自动填列相关费用报销单（见图5）。财务人员在费控系统中完成审单、会计凭证制证和复核、增值税进项税的价税分离和转回，再由费控系统定时、自动将数据推送至总账核算管理系统。同样，整套流程实现智能化、线上化全流程处理。

图5：公司财税一体化流程图

资料来源：课题组整理。

3．自研业财综合管理平台，提升多维度财务管理能力

各类系统间的串联需要一个数据中台作为中转，东亚前海证券选择应用一套基于低代码技术的开放式平台系统，该系统提供了自行研发设计的灵活性，同时也降低了财务人员进行功能开发的技术门槛。目前该平台已成为计划财务部的数据孵化平台和去手工化会计平台，在数据中转孵化、数据存储、与外部门数据交互及去手工化账务处理方面发挥着积极的作用（见图6）。借助该平台，实现了财务考核调整的部门间线上交互操作、考核调整账务的自动化处理、财务分析工作的智能化处理。

图6：公司业财综合管理平台

资料来源：课题组整理。

（四）智能财务建设经验总结

成功的数字化转型方案是在充分考虑企业自身发展现状并结合实际业务场景做出的最优选择。在过去两年时间内，通过不断迭代、完善，采用螺旋式的方式，东亚前海证券搭建了一套能够支撑公司现阶段经营战略、“小而美”的智能财务系统。

借助新平台、新理念、新队伍、新知识结构，全力推动智能财务系统建设，是为“小而新”。

在系统建设过程中，公司计划财务部将系统规划、开发、调试、团队搭建、人员培训，制度配套等相关工作交叉开展、螺旋式上升，仅用不足两年时间，目前已实现系统自动化率95%，是为“小而快”。

公司现有智能财务系统已经实现对预算管理、财务核算、税务管理、财务分析、绩效考核、资金划转全链条工作的系统支持，是为“小而全”。

这样一套系统建设，截至目前累计投入建设成本仅为万元，远低于成熟证券公司的投入力度，是为“小而廉”。

在上述时间短、人员新、成本控制压力大的情况下，通过主动分析不同成熟系统的功能边界，大胆使用两个低代码平台，既弥补了的成熟财务系统的功能缺陷，也降低了IT技能门槛，使财务人员完成了实际由IT员工才能完成的工作，成长为复合型人才，是为“小而巧”。

“小而新、小而快、小而全、小而廉、小而巧”是公司智能财务建设当前取得阶段性成果的核心特质。

三、东亚前海证券智能财务建设实现的重构

（一）智能财务建设重构财务流程

在智能财务平台下，东亚前海证券摒弃了事业部制及传统职能式的财务分工和运作模式，依据信息流和资金流的流转，进行专业化分工和协作，实现了财务流程的重构（见图7）。当经济业务事项发生时，业务人员作为信息提供者，通过不同系统间的联通，将各类业务数据和外部数据以结构化数据和非结构化数据的形式融入重构后的流程中，从源头上丰富了数据来源。借助智能财务平台对各类数据的融合，财务人员可以对非结构化数据产生的各类信息加以深度利用，其视野也将不再局限于财务与会计的范围，而是能够了解经济业务的全貌，更多地聚焦业务相关问题，进而在重构后的流程中扮演“中枢”角色，并使之能够真正朝着战略财务的角色转变。

图7：经重构后财务工作流程

资料来源：课题组整理。

（二）智能财务建设重构财务职能

《证券公司财务信息化建设调研报告》显示，相当多的证券公司的核算类工作，依然没有能够借助财务信息系统实现自动化（见图8）。大部分证券公司按照不同业务条线配置主办财务人员，在这种工作分工背景下，财务人员通常只对自己负责业务条线的各项业务有所了解，除非部门内部有轮岗机制，否则很难有机会学习到其他业务条线的各类业务场景。这种分工安排一方面在计划财务部内部将证券公司各项业务人为地进行了“割裂”，阻碍了数据的联通和交互；另一方面也不利于财务人员的成长与进步，无法使财务人员扮演更高阶的战略财务角色。

图8：财务信息系统实现功能统计

资料来源：课题组整理。

借助智能财务建设，东亚前海证券从具体业务出发，将计划财务部的业务划分为数个职能小组。在智能财务平台的影响下，公司各项业务都能在第一时间获得不同职能小组的响应与反馈，计划财务部的整体协同能力得到了快速提升。目前，公司财务人员的工作重心已经从以核算为主转为决策支持，财务分析等管理支持类职能在工作中的比重逐渐加大（见图9）。

图9：公司财务人员职能变化图

资料来源：课题组整理。

（三）智能财务建设推动敏捷型组织转型

敏捷型组织一般具有战略层面、组织架构层面、流程层面、人员层面和技术层面五大特征，经过两年多的智能财务建设，东亚前海证券计划财务部已经基本完成敏捷性组织的转型（见图10）。

图10：敏捷型组织特征

资料来源：课题组整理。

在组织架构层面，东亚前海证券计划财务部全员拥有明确的角色定位，从专业财务与信息技术两个维度打造矩阵式架构，既有传统的财务核算、税务管理与考核分析等职能，又按需成立专项项目小组，不同职能小组通过充分的放权和有效的沟通，同时借助智能财务平台对财务业务的重构，实现了良好的协同效果，保障了部门各项工作的开展。如前文所述，智能财务平台已经完成了对传统财务流程的重构，通过各类数据的联通实现了信息的透明和流程化的标准合作方式。在人员层面，东亚前海证券计划财务部内部通过定期的分享，填充了不同教育背景、工作经历下人员的知识盲区，同时基于对公司文化的高度认同，形成了极强的凝聚力。在技术层面，计划财务部作为公司数字化转型的先行者，通过全员主动拥抱先进技术、学习与了解各类系统与工具，不断对下一代技术进行探索与实践。综上，东亚前海证券计划财务部已具备敏捷型组织的基本特征。

值得强调的是，作为公司数字化转型中的重要切入点，东亚前海证券智能财务建设不仅重构了财务部门的工作流程和组织分工，更是在技术层面、组织层面提升了公司整体的开放性和适应性，敏捷型组织的特性在整个公司也逐渐显现。

四、智能财务建设对证券行业数字化转型的借鉴

（一）扩展和联通数字信息系统，因地制宜选择技术解决方案

企业的数字化转型是一个复杂而长期的系统性工程。大量人力、物力和财力的投入必不可少，实施效率和投入产出比也是重点考虑的因素。如何做到这一点？自主开发或是外部采购只是不同的实施方式，更重要的是要探索识别出各类智能信息系统的功能边界，最大化地扩展和联通多业务场景下的信息系统，同时因地制宜地进行个性化自主开发，填补不同系统间的功能空白。智能信息系统的简单堆积无益于企业的数字化转型，不仅徒增成本，而且也不能保证实施效率。我们要最大化地扩展各类系统的功能边界，做到物尽其用，为我所用，在满足系统基础逻辑和技术安全的前提下，最大程度地丰富系统的使用功能；同时，通过消除各类智能信息系统间的壁垒，打造全场景、全链接、智能化、数字化的信息系统体系。

东亚前海证券在智能财务建设的过程中，首先清楚地提出自身的业务需求，在对市场现有系统解决方案充分调研的基础上，在低代码平台上搭建了一套系统功能相对完备且具备自主开发潜力、能够填补不同系统间功能空白的业财综合管理平台。低代码平台具备低风险和高投资回报率的特性，公司智能财务建设现阶段总体投入仅为万元，且维护简单，能够很好地应对业务逻辑经常变化且不清晰的需求，同时具有非常强的易学易用性，非IT背景人员经过短时间的培训学习即可掌握使用，为全员IT转型提供了可能。公司借助低代码平台的优势，顺利实现了财务智能化升级的目标。

（二）权责利统一，搭建赋能的团队网络推动数字化转型

企业的数字化转型工作，离不开各部门间权责利的统一以及赋能的团队网络支持。因此，就证券行业的借鉴意义而言，可以从以下两个方面做好相关工作。

一方面，将企业的数字化转型工作提升至公司战略层面。数字化转型的课题提出已有数年，然而真正朝着数字化方向进行企业变革的证券公司仍然数量有限。我们必须认识到，数字化转型绝非是证券公司金融科技部等相关IT部门的专属职责，而是在公司战略层面数字化转型发展规划下全员参与的过程，只有公司高层树立共建的目标和愿景，才能从战略层面引领公司数字化转型。因此建议证券公司提高资源的灵活配置，通过量体裁衣的方式，制定出自身的数字化转型规划，并在公司高层的统筹安排下，明确数字化转型进程中不同部门、不同人员之间的权利、责任、义务，通过高执行性的战略指导，以全员参与的方式，引导、监督公司的数字化转型。

另一方面，通过组建赋能的团队网络，形成对数字化转型有效支撑的组织架构体系。一个庞大的组织通常存在“转身慢”的弊端，当面临变革时，组织内部不同部门之间基于自身工作考虑，通常会形成一种无形的“冲突”关系。尤其在由IT部门负责数字化转型的方式下，主导变革部门和拟发生变革部门之间的冲突以及职责的互相推诿，已经成为实现数字化转型目标中的巨大阻碍。清晰及扁平化的组织架构以及明确的、具备适用性的责任单位，将使不同部门之间转变成为积极、开放的合作伙伴关系，不仅将帮助组织面对变化时更快地做出反应，而且将从根本上改变不同部门之间在面对变革时相互“冲突”的现状。因此建议证券公司在数字化转型过程中，以赋能的团队网络，搭建起责任明确、目标清晰的组织架构，突破在数字化转型过程中的组织架构障碍。

（三）激发财务人员潜能，转换思维，拥抱变革，拥抱数字化

一切以人为本，智能财务建设离不开各类资源的投入和支持，而这其中最关键的因素是人力资源的开发和持续投入。是依靠现有财务人员持续学习、积极应用IT技术及数字化知识，进而自主推动整个智能财务体系建设工作，还是甄选纯粹的IT技术专业人才，通过专职专岗的方式完成这项工作，是两个截然不同却又各有利弊的路径选择。从长期的视角及公司切身实践经验来看，前者是一个道阻且长但充满光明的解决方案。财务人员缺乏IT技术及数字化知识是一个既定的事实，势必会给财务智能化建设工作带来阻碍和挑战，但追本溯源，问题的核心在于工作思维的转换。财务工作从最初的手工操作到完成电算化的升级转换，印证了财务工作者具备学习能力和适应变革的能力。在智能财务建设的开端，当我们再次面临更具挑战的变革时，能否转换思维，通过持续学习的方式，积极地拥抱变革、拥抱数字化是完成转型的关键。

在进行智能财务建设工作的开端，部门上下统一思想，决心变革，每一位同事都投入到相关系统的建设中。通过提出自己的实际需求，为部门未来希望达成的数字化建设成果设立了阶段性目标。然而由于IT技术和数字化知识的缺乏，财务人员无法给出具体的系统实施方案，目标能否达成，更多的是取决于外部IT技术人员的支持程度。为此，东亚前海证券激发并调动了财务人员学习IT技术和数字化知识的积极性，释放了财务人员的潜能。目前，每一位同事对IT技术的理解已经很好地满足了智能财务建设工作的要求，并实现了财务单一角色到复合型角色的转变。同时，智能建设目标能否达成的主动权，也得以从专业IT技术人员转换到部门本身。因此，建议证券公司在数字化转型的进程中转换工作思维，突破非IT技术人员无法推动数字化转型的思维误区，通过激发团队人员的主动学习能力，实现数字化转型进程中的全员参与，并达成更好的实践效果。

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