“再造最终制度化了，不再是一个工程，而是整个公司的生存方式。”

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1.杜克能源公司的流程再造：小处着手，逐步突破和推广

杜克能源公司（DukeEnergy）成立于年，拥有悠久的历史，并随着环境的变化而起伏。多年中，许多公司不断地联合、发展、壮大，最终成为了杜克能源公司。目前公司的业务包括电力供应，包括能源服务、能源运输、风险投资等，是美国最大的电力公司之一。

他们在90年代听了哈默大师的讲座，受到了很大启发。

当时杜克公司有八个各自独立为政的部门，最早直接对公司最大的部门下手进行改革，结果铩羽而归。

然后变革者对各个部门进行了变革意向调研，选择了比较边缘的保险部门开始。

保险部门原来要30天走完一个流程，变革后缩短了40%，后来又缩短了40%，这个成功的消息在公司不胫而走，其他部门都跃跃欲试。

所以变革可以从企业的边缘部门入手，小步快跑，逐步看到成果，最后达到很好的成果。

杜克能源公司零售服务部是直接跟客户打交道的部门，为了降低运营成本、提高服务质量，杜克能源公司再造了5个核心流程，1个支撑流程，这6个流程被重新发现、定义并再造。

1、营销策略流程：

通过分析客户需求，设计并制造产品，同时给产品合理的定价，通过产品来占领市场份额的流程。

2、建立并保持客户关系的流程：

包括了如何和客户进行交往？如何和客户进行销售？如何耐心地解决的解决客户售后服务的问题，让客户感到顺心满意的流程。

3、产品运输和服务流程：

指的是产品设计出来后，如何将产品送给客户，并提供服务的流程。

4、结算与收款流程：

订单完成后，如何同客户结算、收款的流程。

5、传输系统管理流程：

保证电力运营系统正常运作的流程，这个流程保证了服务的平稳和不间断。

6、业务支持流程：

围绕核心流程的信息技术、财务和人力资源方面的这些流程。

再造后的流程也是完全基于在跨部门团队基础上的，它打破了组织原有的等级深严的文化。同时高级干部通过这样的项目参与到公司的变革中，形成很好的领导力和企业文化的牵引，同时员工的积极性得到了极大的提高，效率也就更加高了。

再造后的杜克能源公司被财富杂志评为“最值得钦佩的电力集团”。

2.IBM的流程再造：敢于做根本性的变革！

IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，于年创立于美国，业务遍及多个国家和地区。

90年代初，IBM遇到了巨大的危机。伴随个人电脑业务的成长与发展，这家大公司变得脆弱不堪，整个组织跟不上市场的效率，利润急剧下滑，到年危机已经到了不可收拾的地步了。

完全自身僵化的指令性的管理体系成为了它最大的发展障碍，面对着瞬息万变的个人电脑市场，IBM根本无力做出快速地响应。

郭士纳仅仅用几年的时间让IBM转危为安并重新走向辉煌！

他认为大公司有大公司的优势，要从两个方便来凸显：

1、运营效率和客户满意度；

2、管理的策略，也就是建立更加机动灵活的组织，更高效率的组织来满足市场的要求。

郭士纳带领团队从三个方面进行变革：

一、从过去注重市场发展调整成为注重客户导向；

二、从过去注重硬件调整成为注重软硬件；

三、从过去单纯注重某个产品的推广到注重整个IBM品牌的推广。

上面工作重心转移到以客户为导向的流程，这是一个核心关键。

同时郭士纳采用了矩阵式的组织结构去满足流程横向的要求，他把重点流程聚焦在客户关系管理流程CIM流程、IPD集成产品开发流程、集成供应链ISC和订单履行实施流程。这些流程同时配套的人力资源管理、财务和物资调配快速的将整个组织提升效率。

通过持续的变革，IBM取得了极大成效：

订单处理的时间从一个月缩短到了一天；

取得合同的时间也从过去的半年一年缩短到了一个月；

合同的平均长度也从过去的四十多页变成了六页；

单独采购的比例也从过去的30%降到了2%；

公司整个文化也发生了改变，变得高度的客户导向；

组织也走向成了扁平化的组织，比如说IBM的员工从40万降低到了28万；

……

这都是巨大的效率提高，员工的工作积极性、竞争力也获得了很大的改变。

IBM成功的背后我们看到了一个结果，就是整个组织更加的高效灵活，所有员工更加的灵活适应性。同时大家掌握了一种方法，流程再造的过程中不断的重复、循环、制定目标、自我评价、得到回报之后重新再来。

所以这个案例告诉我们，再造是个整体工程，不仅包括了流程、还包括了信息系统的建设、也包括了组织结构、也包括了企业文化建设，这些是个完整的整体。

为什么IBM以前的变革会失败？

在郭士纳来之前做了很多很多的改革，其实都是失败的，为什么呢？就是因为他们没有做根本性的再造。

之前是自下而上的，不是自上而下的。由于高层团队没有激情敢想敢做，所以变革根本没办法实施，只留下一声叹息。

大家更多的都是围绕着一些表面问题进行讨论，维护着个人利益，无休止进行争论，分配到位的资源也没办法进行。

而第二次IBM的变革由于郭士纳的领导真正取得了好的效果，也说明只有再造才能取得成功。

必须强调郭士纳的强有领导力是变革中的核心关键，同时大家（包括员工）一起参与、一起研讨、充分的沟通这是变革成功的关键之一。

3.迪尔公司的成功变革：变革是一种生存状态

迪尔公司（JohnDeere）是美国最大的农业机械制造商，于年成立。它由一家只有一个人的铁匠店发展为现今在全世界多个国家销售，在全球拥有约位员工的集团公司。

80年代公司在金融危机冲击下业绩持续下滑，但是他们通过了改革，业绩持续增长，到了近年，公司营业额达到了亿美元。

迪尔案例给了我们非常重要的经验，就是再造能够从小处着手，最后取得成功！

通过持续的变革，迪尔公司开始有了一种变革的基因，他们开始通过变革持续的来提升组织能力。所以我们会看到再造最终制度化了，不再是一个工程，而是整个迪尔公司的一种生存方式。

他们认识到了一切事物都不可能永久的安顿下来，变革必须成为公司永远的一种追求，并且要成为每一个员工不懈的责任和荣誉，再造已经是企业生存的唯一方式。

迪尔公司的案例给了我们很多启发：

比如变革中领导力的重要性；

比如变革中供应链的整合；

比如变革中如何把再造变成一个机制；

比如有专门的支持变革的组织保障；

比如变革成为公司的一种经营管理的模式；

......

这些都是值得我们学习和思考的。

变革某种意义上已经不是一个概念了，而是很多优秀公司成功的法宝。

变革是很多优秀企业的常态

包括华为