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立破并举深融致远
——温州广播电视传媒集团新闻融合改革的实践和思考
摘要：
地方主流媒体如何立足自身资源基础和特点，在新闻融合改革这一关键领域推进战略部署并取得实质突破？本文试以温州广播电视传媒集团推进新闻融合改革的实践与思考，从实操的维度破解传媒结构重组与融合机制运行的难点，推进媒体深融，在优化采编流程、实施移动优先、推进全员转型、聚合核心资源上探索新方式，赢得新优势，取得新发展。在媒体深度融合发展的征程上，没有完全可照搬的“套路”，但大多会遇到一些共性问题和需要破解的羁缚。温州广播电视传媒集团（以下简称集团）立足自身资源、发展状况，着力寻求地方广电媒体实现深融发展的可行路径。在推进媒体融合改革的过程中，首当其冲的难点也是突破点在于传媒结构的重组与融合机制的运行。传统媒体内容的管理是核心。而互联网时代的媒体管理，则包含着复杂而多元的内核，涉及到对数据的管理、对舆情的应对、对各类潜在风险的防范、人员机制的规范等等。温州广播电视传媒集团按照“整合、融合、联合”的工作思路，大胆开展媒体改革创新，融合发展。一整合在新业态下，广电要收拢拳头，一致对外，必须把自己的资源整合到极致，这就需要拿出壮士断腕的决心，放开手脚、冲破羁绊，进行新闻去低效的改革。集团在媒体融合发展的初期推出《关于新闻供给侧改革方案》，率先启动媒体存量整合，抓住机构臃肿的痛点，对资源、力量分散，频率频道同质化竞争、低层次重复的问题；对有的产业过剩，生产的产品用户不爱看，而且远大于用户的需求；群众爱看有需求的，又没生产或者生产的能力不足等问题。这都需要刀刃向内，自我革命。一是整合频率资源，成立广播中心。广播频率制是以频率波段作为内容传播稀缺资源为前提，其核心是频率利益最大化。而随着音频内容传播的渠道多元、受众分化，供给侧发生了裂变，频率制作为内容生产的基本单元，对有限资源的“条块分割”弊端越来越明显。集团整合5个广播频率，改频率制为中心制，成立广播中心，统一管理运营，实现聚合效益。比如将整点半点新闻、评论、编辑统一整合到广播中心编辑部，增加新闻点位，使资讯更新鲜，发布更权威，传播更迅速，并且节约了编辑人力成本；强化节目质量管理，对五个频率实行统一标准，改变了过去考核标准不一的问题；集中力量做好活动的策划、执行和广告的对接工作，有力提升了广播的品牌影响力和市场占有率。二是盘活节目资源，探索平台运营。将电视公共频道定位播出平台，原则上不再自制节目。通过改革，该频道通过抓取集团其他电视频道优质内容和外购节目，有机串联起“新闻时间、生活时间、映像时间”三大板块，打造“时间”品牌，通过整体编排、形象包装、主持人串联等方式，建立流程规范和风格规范，节目群效应初步显现，同时运作成本大大下降。三是探索项目运营，激发内部活力。将教育、健康、科技、生活服务、娱乐等五类电视节目进行制播分离，面向全集团挂牌招才，实行项目化运作。改革后不仅栏目质量有提高，创收也超过原来的58%。项目组员工工作热情高涨，收入也有所提高。四是突破机制难点，试点综合改革。按照“充分放权、创新机制、宏观把握、动态控制”原则，在电视都市生活频道进行综合改革试点，科学划定集团与频道的界限，在人事、财务、薪酬、考核等方面进行系列探索，为其他频道适应融合发展和市场需求提供经验。五是实施分档管理，淘汰低小散栏目。开展节目分档管理，推行栏目ABC分档制，淘汰了44个低小散C档栏目，同时将资源和优势向A档节目倾斜，同时努力打造现象级的品牌节目、活动。二融合在存量改革的基础上，集团又在深化媒体融合的窗口期制定出台了《关于全面深化媒体融合发展的指导意见》。按照“资源整合与媒体融合相统一，内容优势与技术支撑相统一，融合发展与制度改革相统一，社会效益与经济效益相统一”的指导思想，启动媒体深度融合，做大做强互联网的增量。一是一体化运作时政新闻。挂牌成立全媒体新闻中心，投资五千万建成“中央厨房”融媒体指挥系统，探索采编流程再造。为实现“一次采集、多元编辑、多次分发、多屏呈现”要求，坚持三个“常态化”，在全媒体新闻中心推行“集团领导+中心值班主任+主编+若干责编”的大编辑部制度，实现内容策划的常态化；坚持移动客户端首发，广播电视深发原则，实现移动优先的常态化；利用大数据、云存储等技术，强化移动剪辑、审核等流程，实现移动直播的常态化。同时组建以编辑加若干个记者组成的采访团队，加强沟通，为全媒体报道提供详实的基础素材。二是实施移动优先策略。培育一批新型主流传播平台，主要是打造“三端”，分别是：上线“快点温州”客户端，突出“新闻立端”，打造温州权威的新闻发布平台。集团栏目在该客户端实现移动端实时直播和无限次回看，同时要求所有栏目利用平台实现节目内容推送、亮点报道，让节目逐步切换到新媒体报道和传统平台协同的模式；推出“温州人”客户端，以服务温州人与温州经济为定位，打造海内外温州人、温州企业、温州企业家的宣传高地和世界温州人商、企、贸、人的多维服务平台，垂直深耕“温州人”圈层；“生活温州”的客户端定位于温州广播优质节目的移动传播平台、温州城市生活的综合服务平台。“三端”既统又分，实施分众化差异化传播。三是推行新媒体“五发”。强化优质内容输出，实施新媒体“首发”“快发”“优发”“连发”“转发”的“五发”机制。新闻如何在第一时间发出广电声音，如何在移动端抢占新闻时效，如何取得更好的融合传播效果，通过“五发”，补上新媒体发展的短板。四是强化全员转型。顺应互联网传播特性，推动全员转型，将原来主要从事传统媒体工作转型为做新媒体为主兼顾做传统媒体的工作思路上来，要求采编人员把在广播电视平台上播出节目和在APP平台上发布内容，作为自己的本职工作，每一名员工既是广电节目的采编者，又都是新媒体的“小编”，树立“全员‘做’新媒体”的理念。五是聚合核心资源。所谓“聚合”就是增加资源吸附，集团推出“一频道一品牌”建设，其核心是深耕其内涵和延伸其外延，充分发挥品牌的活动力和产业力。比如新闻综合频道打造活动和综艺品牌；经济科教频道打造“温州人”品牌；广电报谋划养老品牌。各大品牌打造完成后，可根据自身的功能定位，作为IP分别入驻相关APP。同时完善评估体系，确定八条考核标准：品牌自身的影响力、对频道对集团的支撑力、与互联网的融合程度、产生的社会经济效益、横向对比和进步程度、各中心和频道的重视和投入程度、工作难度系数、产业开发力度。三联合一是推动县域融媒体中心一体化建设。集团坚持“三级（省市县）联动、一体化发展”的思路，依托集团现有的“中央厨房”，按照各县融媒体中心的需要提供个性化服务和多元化共赢方案，分别建设移动新媒体发展联盟平台、中心区融媒体一体化平台、县域融合联盟运营平台，目前温州市所属十二个县（市、区）融媒体中心都入驻“快点温州”客户端，分别建立相应的新媒体频道。形成市县两级资源、大数据的紧密融通，并进一步接通省级平台，推动省市县融媒体一体化建设。二是依托互联网技术“搭台唱戏”，实施文化走出去。集团建立温州市新闻文化信息共享平台，该平台属于一个专业媒资库，通过互联网技术，快速集纳新闻、文化信息，每天定时更新，为入驻的海外华文媒体与合作成员免费提供专业、权威的内容，有效提升海内外连通的效率。通过立体传播，让温州的“好故事”搭上信息快车，该平台吸引全球90多家媒体机构入驻，覆盖欧洲、非洲、亚洲和美洲等13个国家和地区，累计发稿近2万条。改革的动因是痛定思痛破难题，改革的方向是筚路蓝缕拓新路，改革的成效是百舸争流焕新貌。温州广电传媒集团在新闻融合改革中破除机制束缚，整合重组资源，实施移动优先，打造起当地最具影响力的全媒体移动传播矩阵，不断壮大主流舆论阵地，在逾越凛冬中迎来全新的图景。深化媒体融合改革是一场“自我革命”，地方城市台要抓住新机遇，赢得新优势，取得新发展。本文作者柳深扬内容排版
王嘉祎
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