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企业架构从其来源上看是一种信息化规划的方法，从企业全局角度看IT如何与战略保持一致、如何为业务发展赋能。企业架构并不是凭空出现的，它也是在应对信息化建设中出现的各种问题的过程中发展起来的。架构领域的发展经历了一个过程，一是从系统级架构到企业级IT架构，二是从IT架构到企业架构。

01从系统架构到企业级IT架构

所谓信息化领域的架构原先特指IT架构，甚至特指系统架构。我们通常说的架构师都是软件架构师或者系统架构师，能够完成单个系统的设计。工信部有一个认证是系统分析师，就是对应于架构师级别。

一个组织的系统多了之后，我们发现系统建设和管理的复杂性上来了，根据部门需求建设信息系统的模式，出现了竖井式的系统，系统之间是割裂的，操作相互不衔接，还存在系统重复建设的问题，比如客户信息是分条线管理的，都建设了客户信息模块，而且客户信息字段都不统一，同一个企业或个人，在不同的条线里是两个客户。

这时管理者发现必须有一个企业级视角，有必要对整个组织的所有系统进行整体梳理，明确要建设哪些系统、系统的定位和系统之间的交互关系，哪些数据是企业公用的。这样就出现了组织级或者企业级的IT架构师。我们终于可以从组织角度看信息化建设了。

02从IT架构到企业架构

有了IT架构，我们终于可以看到全局的信息化建设蓝图。但紧接着我们就发现了一个问题。在需求驱动的信息化建设模式下，业务部门提出的需求更多着眼于线下流程的线下化和日常操作，是偏现状的和操作的。这样建出来的系统只是把业务操作从线下搬到了线上，其实并没有充分发挥IT的威力。事实上，IT是管理的映射，管理是粗放的、混沌的，系统当然也是粗放的、混沌的。

同时，这种系统建设模式容易陷入到业务和IT对立的情况，就是IT认为业务提不出好的需求，业务认为IT系统不好用、拖业务后腿，IT部门就很受伤。那么怎么办呢？IT部门痛定思痛，自己努力改进提升，但发现业务并不买账。后来，人们才认识到解决IT的问题不能就技术论技术，否则就是技术上不断打磨精进，但在赋能业务发展上仍然无法让大家满意，怪圈仍然打不破。

要解决IT的问题，必须业务部门和IT部门携手，必须从公司战略和业务发展出发。要解决这个问题，第一是要有明确的企业战略，将业务和IT统一到一起，有明确的方向。二是要形成业务的全景认识，业务上和管理上要有明确的提升目标，要形成面向战略目标的业务架构。业务架构搭建了业务和IT的桥梁，让业务和IT能够用同一种语言沟通。第三是业务架构指导IT架构设计，形成企业的信息化建设综合蓝图。这样就形成业务架构+IT架构的企业架构全景。

IT可以将管理手段固化到系统中，从而推动管理的落地。以华为为例，引入IBM的业务流程管理体系之后，华为建立了六级流程架构，并在各个业务部门设立流程Owner，负责流程管理和优化。同时将建立流程IT部，将流程管理和信息化放在一个部门，明确信息系统建设是以流程再造和流程优化为前提。这样就充分发挥了IT对管理的支撑和强化作用。

而在日常的系统建设过程中，企业架构可以进一步指导具体的信息系统建设，业务架构指导业务需求提出，IT架构指导系统方案设计，从而保证架构的落地。

03结论

可以看到，企业架构的出现，提供了从企业全局看信息化建设的视角，帮助将企业战略落实到日常运营当中，填补了业务和IT的鸿沟，使得IT能更好地与战略保持一致和支持业务发展。这也是为什么企业架构理论能够在国内外各类组织中得到广泛应用的原因。