1数字化时代，企业需要组织再造和人才重构现在的新生代（新一代年轻人）越来越令人难以理解，越来越难以沟通了——不知道他们在想什么，也不知道如何与他们沟通、如何激励他们。人们的价值观迭代越来越快，社会对于不同价值观的包容也让价值观的多元性凸显。年9月1日，雷军发出内部邮件，宣布小米集团最新的组织架构调整和人事任命，这是小米成立以来最大的组织结构变革。年8月日，西门子取消了现有的九个业务集团层级，下设三个运营公司和三个战略公司。年9月，万科对外透露开始进行组织架构变革，撤销万科总部的全部部门设置，另成立三大中心。由此可见，没有组织支撑的战略就是空谈。在战略迭代过程中，企业面临的核心挑战，是企业原有的组织结构和人才能力无法有效支撑企业的发展与突破，因而组织再造和人才重构成为战略转型的必由之路。1.组织再造：基于战略的组织设计面对外界的不确定性，优秀企业常常开始布局业务模式，业务模式迭代需要更为敏捷的组织和人才业务模式，快速迭代对组织和人才的灵活支撑提出了很高的要求。业务模式主要包括：主营业务、成长业务及新兴业务。主营业务，也称为金牛业务，此业务虽然是公司现金流的来源，但增长潜力和利润空间在逐渐降低。成长业务，也称为明星业务，其特点是市场潜力大，且快速增长空间大，会逐步成为公司的另一个盈利主要来源。新兴业务，也称为种子业务，其特点是为未来孵化业务，可能成长为业务的增长点，但失败概率高。组织不能只是单一模式和单一机制，需要更多创新形态，以更为灵活的方式去支撑不同的业务模式，适应不同业务模式的快速调整。当下的组织结构和人才能力可以适应原有业务，但无法有效支撑成长业务和新兴业务的成长和突破。这就给组织和团队成员带来了极大的挑战，他们需要尝试在不确定性中灵活应变、快速找到解决问题的方法。既要考虑三大业务布局思维，也让三大业务模式同时并行，快速迭代。.人才重构：不同类型人才的重构人才重构需要重构人才能力并融合不同类型的人，以确保为战略落地作人才支撑，而主营业务、成长业务和新兴业务因其业务特点不同，需配置不同类型的人才，从而更为有效地推动业务的达成。从长期维度-核心价值和短期维度-经营收益两个维度来看，我们将人才类型划分为四类。主营业务（金牛业务）：需要经营型人才，即能将业务从60分提高到分的人才。成长业务（明星业务）：需要突破型人才，即能将业务从1分提高到分的人才。新兴业务（种子业务）：需要创业型人才，即能将业务从0分提高到60分的人才。衰落业务（瘦狗业务）：需要转型突破型人才，即能将业务从50分以下重新拉回到60分以上的人才。此类人才类似于成长业务的突破型人才，只是成长业务为新业务突破，衰退业务为老业务突破。其人才特点与成长业务的人才特点趋同。不同业务模式所适配的人才类型是不同的，哪怕是在同一家企业，也需要针对不同业务模式挑选适合的人才。一个员工在某个业务模式下做得好，并不代表他在另一种业务模式下也能达成高质量的产出。既然不同业务模式匹配不同类型的人才，那么，如何精准判断哪种类型的人才比较适合呢？这需要人们改变观念——不要试图去找一个各方面都完美的人，而要找适合本企业和本业务模式的人，即其能力优势匹配业务定位是最佳选择，同时，还要采用具有针对性的用人策略，让企业和员工获得双赢，且彼此相处愉快，从而达到事半功倍的效果。那么，如何让企业不断突破自我舒适区，善用有限资源灵活地应对变化，这就需要敏捷组织和敏捷人才管理。什么是敏捷人才管理？1.敏捷的定义“敏捷”一词最先应用在软件开发中，敏捷开发在速度、成本和动态响应客户需求上，明显优于传统开发模式，具体表现为更快的速度（开发和上线速度）、更低的成本（错误开发、修改和运维等成本），以及对于客户需求更灵活的响应。之后“敏捷”被广泛应用于企业经营的各个领域。当企业每天在纷繁复杂、快速变化的商业环境中谋求生存和发展的时候，整个组织不仅仅是软件开发需要“敏捷”，销售、研发、制造、人力资源等都需要“敏捷”。战略决定组织，组织决定人才。当“敏捷”成为组织的战略选择时，相应地，人才管理必须“敏捷”起来。.敏捷人才管理的定义那么，什么是敏捷人才管理呢？敏捷人才管理是指通过组织能力的快速迭代支持战略的达成。具体方案包括四步：第一步，制定人才战略。第二步，快速建立人才能力标准。第三步，盘点现有人才，找到支撑战略的人才能力差距。第四步，基于盘点数据采用针对性的人才解决方案，以推动业务的达成。这个过程不是固定不变的，也不是每一步都要完美才能往下进行的，而是一个持续优化的循环。敏捷人才管理模型如图-1所示。如何建立敏捷人才管理模型1.第一步：定人才根据80/0定律，真正对企业战略发展起到关键作用的是0%的关键人才，因此，只有聚焦企业优质资源到关键人才发展上，才能事半功倍。①制定人才战略的五个关键问题在制定人才战略时，需要先认真思考以下五个关键问题。问题一：基于企业战略，眼前及未来的人才挑战是什么？问题二：企业需要什么样的核心人才？核心人才的标准是什么？问题三：如何打造企业的人才供应链，从而让人才源源不断？问题四：如何激活组织并发展人才，从而让组织和人才的动力更强？问题五：如何确保人才战略落地？人才推动计划和保障机制是什么？在思考完成后，接下来，基于公司的实际业务模式，制定与之相符的组织和人才战略，形成对不同业务模式的有效支撑。不同的业务模式，带来不同组织的人才战略。以阿里巴巴为例，其主营业务如天猫，整体而言采用的组织战略是降本增效、精细运营，用人策略是强调人效、强调培养。其明星业务如阿里云，采用的组织战略是创新突破、价值激励，人才战略是强化招聘、提拔高潜人才；其种子业务如阿里健康，采用的组织战略是合作投资、架构生态，人才战略是选对领袖、共创价值。在清楚人才战略及人才发展思路后，就要以此为指导方针明确企业核心人才发展的优先顺序，聚焦资源，突破人才瓶颈。②四类战略人才依据市场稀缺性、战略关联性两个维度将人才分为四类。市场稀缺性指的是市场上无法寻觅，或招聘难度大，或价格高，或当前急缺；战略关联性指的是对企业战略的达成贡献价值大。四类人才分别为：战略紧缺人才、战略常规人才、战术紧缺人才、常规人才。战略紧缺人才：对未来很重要，但对眼前业务的贡献不及对未来业务的贡献，市场上此类人才稀缺且不易培养。战略常规人才：是未来战略需要的人才，市场上这类人才比较充裕，外部招聘和内部培养的代价都不大。战术紧缺人才：是目前紧缺且对业务影响较大的人才，虽然未来不一定是企业重点发展方向需要的人才，但眼前很重要。常规人才：是支持企业日常运作的常规人才，缺少了会有一些不顺畅，但对企业长期布局和短期业务的影响不大，在市场上，此类人才容易寻觅也容易培养。基于以上这四类人才的定位，建议企业优先