苏大教服集团学习型组织建设之路的探索与体会

文/毛波杰

一、前言

苏大教服集团成立于年，是一个从传统后勤事业单位转型的现代服务业企业。集团成立初期，就把“建设学习型组织”作为发展四大愿景之一。近年来，集团大量引进大专以上学历人员，占比达到15%左右，提高了整个人力资源结构的知识含量，并积极构建学习型组织，推动团队学习，提高企业的核心竞争力和可持续发展力。

近年来，在建设学习型组织的进程中，十三五期间集团设立了企业文化建设部（现更名为企业文化理论研究室）以推动具体事务，并于年在集团领导班子里设立了首席文化官CCO一职，推动文化强企战略的实施。

二、管理干部的学习之路。

大多数的管理干部是支持学习的，但是没有掌握科学的学习方法，对于学到哪个层级目标也不是很清楚；少数干部有暗地里抵触学习或者得过且过“形式主义”的学风。为此，我们做了如下的努力：

一是集团领导带头学习。集团董事长兼总裁韦曙和先生是集团的创始人，他德高望重，在学习方面他始终走在干部的前头。在每月一次的“中心组学习”上（中心组是由集团领导班子成员和中层干部一把手组成），董事长坚持给我们做学习报告，分享学习心得，起到了很好的示范激励作用。这两年来，每次学习都有4-5名干部发言，分享对干部必读书或某个专题工作的体会，确保1年12次的中心组学习会上每位干部都能发言。

二是加强实证研究。集团把毛泽东的名言“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习”作为干部学习座右铭，推动理论联系实际、加强实证研究。年3月，集团成立了“后勤研究院”，按照业务条线划分成68个课题组，重点研究破解集团业务工作中的理论和实践难题，并予以研究经费的配套。年6月，董事长带队10名中高层干部赴美国考察10所大学后勤管理；11月，集团委托笔者带队10名中高层干部赴日本考察6所大学及公共项目后勤管理；年6月，集团副总裁带队去香港澳门考察5所大学后勤管理。实地考察，对比研究，对标奋进，增强了我们做世界一流后勤保障服务体系的决心。

三是学好《第五项修炼》。集团一直把《第五项修炼》作为学习型组织建设的“教科书”和“心法”，从自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习、系统思考这五个层面来建设和推进个人和组织的变革，改造学风，提升学习。

四是设立管理创新奖。集团鼓励干部进行管理创新，很多干部积极参与其中。笔者所在团队在年申报的中国物业协会研究课题《项目经理时间管理和流程再造》，推动集团各项目经理对于时间管理的理解。年集团干部必读书《领导梯队》（拉姆·查兰著），则推动了全体管理干部对于时间管理的理解和运用。

五是开展内部学习改革。由于管理幅度较大，集团鼓励各二级单位积极开展内部培训学习。在本人分管的区域和部门，我们建立了内部学习培训组织“太湖后勤管理学堂”（下称太湖学堂），设立管理机构和教务组织，按照业务条线如工程、客服、安保、保洁、餐饮等设立二级培训学院，并一一对应建立QC质量管理小组，以检验和巩固学习成果。太湖学堂的培训和学习更加贴近本人分管的业态，更加了解干部员工的学习需求，更加具有时效性，弥补了集团层面培训周期长、针对性弱等问题，受到集团高层的赞扬和兄弟部门的效仿。太湖后勤学堂