作者介绍

迈克尔·哈默(MichaelHammer)，世界十大管理大师之一，是企业再造和业务流程理念的创始人，他的思想使现代经营管理领域发生了深刻的变化。遍及全球的许多企业将他所倡导的理念运用于自身的经营活动和组织结构中，创造了惊人的业绩。《商业周刊》把他列为20世纪90年代4位杰出的管理思想家之一；他被美国《商业周刊》称为20世纪90年代最优秀的一个管理思想家，《时代》周刊把他评选为美国最具影响力的25人之一。

詹姆斯·钱皮(JamesChampy)，是CSC指数公司的创始人和董事长。他是研究企业改革的权威人士。CSC指数公司的基地在马萨诸塞州坎布里奇，是一家率先提出改革发展和实践的管理咨询公司。

内容简介

《再造企业》一书曾一度登上《纽约时报》畅销书的排行榜。在20世纪90年代，这本书确实引发了一场企业界的重大变革。斗转星移，当经理们将目光从以“再造”移向以前从未跨越的组织界线之外，移向企业营运绩效的新境界时，钱匹的新书诞生了。矗立在企业、客户、供应商，甚至是竞争对手之间的高墙正在不断瓦解。在当今信息和商品自由流动的世界里，《企业再造》向读者展示了一个崭新的企业营运模式。

本书是美国近年出版的一本关于企业管理的畅销书。西方发达国家现行的企业制度、组织结构和管理模式是开始于两进年前的工业社会发展的产物，它强调劳动的专业分工和管理的层级制。随着科技的发展，人类进入信息社会，过去的管理方法已不再适用。于是，西方的学术界、企业界提出了各种改革企业管理的主张和理论。全球十大管理学大师之一的哈默博士在这本书中提出：企业改革应该是彻底的、根本的，特别是应该彻底再造企业的业务流程。他列举了IBM等三家公司的例子，说明只有再造业务流程，才能大幅度提高企业绩效、提高服务质量。

《企业再造》试读：危机的阴影常在1

在美国，没有一家公司的管理层不说(至少为了向公众宣传也会说)希望本公司办成这样的一家企业：它的灵活性足以对不断变化的市场条件迅速作出调整，它的让利潜力足以对付任何对手在价格上的竞争，它的创新能力足以使自己的产品和提供的服务在技术上保持领先，它的奉献精神足以保证提供给客户的产品质量和服务尽善尽美。既然管理层希望公司简单精干、信息敏捷、行动灵活、反应快速、竞争力强、富于创新、效率高、处处以客户为对象，为客户设想，并能赢利，那么，为什么许多公司会庞杂臃肿、感觉迟钝、行动僵化、反应缓慢、竞争力弱、因循守旧、效率低下、漠视客户需要并屡屡亏损呢?答案在于要弄清楚这些公司是怎样工作的，这样工作的原因又是什么?试举数例以说明公司取得的后果往往跟其管理层的希望大相径庭及问题的症结所在。

我们访问过一家制造商。它跟其他许多公司一样，也定下了目标：要迅速办理客户的购货订单、迅速做好向客户供货的工作。可是，事实表明这个目标难以实现。跟其行业中的大多数公司一样，这家公司所采用的分销体系是多层次的，即：由工厂把制成品发往中央货栈——“中央分销中心”(CDC)，再由中央货栈把制成品运往各“地区分销中心”。后者是较小的货栈，收受客户的购货订单并组织供货。“地区分销中心”中有一家，它供货的地区范围内是“中央分销中心”的所在地。实际上该“地区分销中心”和“中央分销中心”设在同一幢大楼内。各“地区分销中心”满足不了客户订单中购货需要的现象时有发生，无货供应的情况也是难以避免的。然而，对于那个特殊的“地区分销中心”来说，应该能够从仅一墙之隔的“中央分销中心”那里迅速得到所缺的货物，但事实并非如此。原因在于，即便是加急订货，整个过程也要花11天，即：该“地区分销中心”把其需要的货物通知“中央分销中心”花1天；到它正式收到货物，入库上架，花5天；然后，再按照客户的订单把货物分发装运出去。整个过程之所以花这么多的时间，原因在于，虽然评价各“地区分销中心”的工作是根据它们对客户订单作出反应的时间的长短；但评价“中央分销中心”的工作却不是这样。评价后者的业绩是根据别的因素，即根据它的存货成本、存货周期和人工成本。“中央分销中心”如果赶紧处理“地区分销中心”的加急订单，会损害其自身的业绩考核。结果是，该“地区分销中心”甚至不去试图用加急方式从仅一墙之隔的“中央分销中心”那里取得货物。至于费用多少呢?仅空运费一项的账单每年累计达数百万美元；每一个“地区分销中心”都设有这样一个单位，它除了同别的“地区分销中心”联系，寻找货源外，别无他事。同一批货物的周转天数比合理的要求超出很多。“中央分销中心”和各个“地区分销中心”都自顾自，整个体系运转迟缓。

经常出现下述情况：一家公司的某个组成部分提高了工作效率，而整个公司的效率却受到了损害。一天下午，一家美国大航空公司所属的一架飞机，由于要修理而降落在空港A，可是，在有资格修理该飞机的技师中离得最近的一位在空港B工作。而空港B的管理人员拒绝派遣该技师在当天下午前往空港A，原因是，该技师在完成修理任务后将不得不在当地的一家旅馆内住一宿，而旅馆住宿费的账单将由空港B支付。于是，该技师到第二天清早才被派往空港A，以便他在修理好飞机后能在当天返回空港B。这架价值数百万美元的飞机因此而不得不在那天下午闲置着，航空公司也因此损失了上10万美元，而空港B的负责人只是避免了支付美元的旅馆费账单。他并不是傻瓜，也不是粗心大意，他这样干，正是由于要求他做到控制费用支出，使费用支出愈少愈好。

有些工作需要一家公司内的几个不同部门彼此合作，相互协调，但也往往由此而产生纠葛，引起麻烦。据我们所知，有一家消费品制造商将其货物赊销给零售商。当零售商将未售出的赊销货物退还给制造商时，它要涉及后者的13个不同的部门。货栈收到退还的货物后将其入库，仓库管理员将它登记入册，以反映这批货物业已退还，销售部门则对确已售出的货物核定价格；销售会计对应给予零售商的销货手续费进行调整，总会计则作财务登记，等等。但没有单独的一个部门或个人负责处理整个退货之事。对于该制造商的每一个有关的部门来说，处理退货都不是优先考虑之事而予以重视。无怪乎常常会出现差错。退还之货物最后回到了货栈，“消失”在货栈内，但那家制造商却对这些未售出的货物仍支付了销货手续费。诸如此类的事时有发生。更糟的是，零售商如果得不到所期待的赊购就会恼火，从而，撒手不再为销售该制造商的货物作出努力。零售商一不满意，就不?可能去促销该制造商的新产品。他们还会拖延支付货款，而且往往只支付他们所认为的在扣除退货之后欠该制造商的货款。如果该客户签发的支票同该制造商开出的发票上的货款在金额上不相符，这又导致该制造商负责应收账款的部门在工作上的混乱。最后，该制造商因难以追根究底、弄清实际情况而不了了之。据该制造商自己的估计，因退货和其他有关问题而支出的费用和损失的收入每年总计达九位数。该制造商公司的管理层也曾几次试图使衔接不佳的处理退货的过程紧凑一些，可是，刚使一些部门工作得到一些改善，别的部门又冒出新问题。

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