一、流程流程，简单地说就是做事情的顺序。即是指完成一件任务或一件事或一项活动的全过程，这一全过程由一系列的工作环节或步骤组成，相互之间有先后顺序，有一定指向。实质上，流程也就是指事物发展的逻辑状况，它包含了事情进行的始末，事情发展变化的经过，对企业而言，更是司空见惯。甚至可以说，企业就是依赖各式各样的流程而运作的。如任何企业的存在都是为了向顾客提供有价值的产品和服务，企业为此所做的一系列有序的活动，就构成了一个个流程。通过这些流程的有效运作，企业把投入转换为产出。再如企业日常运作的各项制度，也形成一个个流程。从公司管理的角度看，流程则是指为达到企业目标而进行的在逻辑上相关，且不断变化的一系列作业活动。流程思想旨在有条理地说明如何更好地进行工作，而更好地工作则意味着做适当的事情，采用适当的技术，正确地定位市场。早期的流程理论研究散见于组织理论、战略管理、作业管理、管理行为等的研究中，很少有理论将流程作为一个整体进行研究。强调组织中的流程并不是一个新观念。哈佛商学院迈克尔·波特教授的“价值链”（ValueChain）模型可以说是这方面最著名的例子之一。在波特教授那里，。经营流程被看做是一条链。他将企业的活动分为两类：基本活动和辅助活动。在向顾客提供产品的流程中，价值链上基本活动之间的紧密衔接有助于物流和信息流在这些活动之间的顺畅通过。企业进行流程再造的原因被认为是：很多公司在历史上形成了按照业务职能构造的纵向式组织结构，这种结构导致了管理者和雇员以特定业务职能为中心，而不是以为整体用户服务、品质和公司业绩为中心。最后，所有的公司机构都会在一定的时间里官僚化。当习惯成为自然，常规得以巩固和保护后，政治就会取代经营绩效而占上风。流程再造就是针对这些问题，极力突破企业多年来形成的旧规则和旧规程。不同的人对流程有不同的定义，如下表所示：因此，可以将流程对于企业的重要性概括为以下几点：1.通过流程才能创造出顾客所需的价值，由此可以认为，流程就是组织的命脉。2.在传统组织或机构中，流程是分割的、无名的、不显眼的、缺乏管理的，因而不可避免地表现出良莠不齐。因此，管理一个组织或机构的首要任务是管理所有流程。3.一个机构的表现归根到底就是要看它的主要流程的表现。任何企业的存在都是为了向顾客提供有价值的产品或服务，企业为此进行的各种有序活动，构成了不同的业务流程。迈克尔·哈默认为，业务流程是一个技术术语。它具有准确的定义：有组织活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。不得更改一个字，也不得添加一个字或减少一个字。通过这些流程的有效运作，企业把投入转换为产出。企业中某项工作要由不同的人来完成，无论这些不同的人是否属于企业内部的同一部门。从这个意义上说，经过这些不同的人的共同努力完成某项工作而进行的定向流动就是一个特定的流程。企业流程创新的基本思路：（1）强调以流程为核心，打破原有职能界限和任务划分，尽可能将跨越不同职能部门由不同专业人员完成的工作环节集成起来，合并成单一任务，由一个人来完成。（2）提倡企业权力的下放，鼓励员工进行决策。企业可以通过利用资讯系统建立用户的资信评估体系，以便在满足顾客需求的同时降低企业风险。（3）可以通过流程多样化适应新的市场环境。企业可以根据不同市场、不同输入、不同形式制定不同流程。对于某一输入，首先确定最合适的流程，然后再按流程运行，使对输入的处理能够通过最节约的流程完成，从而提高处理速度并降低成本。（4）对顾客负责，及时满足顾客需求。可以通过建立流程专案员制度，由流程专案员和顾客接触，代表企业提供服务，听取用户的意见，提高服务品质和顾客的满意度。（一）流程的分类根据研究和分析的目的、方法不同，可以将流程做很多不同的分类。1.按企业的活动性质将流程可分为经营流程和管理流程其中，经营流程包括订单处理流程、产品开发流程、服务流程、销售流程和策略发展流程五部分。从输入输出的角度看，订单处理流程输入是顾客的订单（或某种需求想法），输出是发送的商品、顾客满意和付款单；产品开发流程输入的是顾客的消费想法、观念和概念，输出的是产品的样品；服务流程输入的是顾客需要了解和处理的问题，输出的是问题的解答和解决方案；销售流程输入的是潜在的顾客，输出的是付款单；策略发展流程输入的是企业内外部环境中的各种变量，输出的是关于企业发展的各种策略。而就管理流程而言，输入的是企业内外环境中的各种关系要素和问题，输出的是企业运行的各种关系规则和方法。由于企业最基本的也是最重要的职能是生产或提供服务，企业从事生产或提供服务的基本活动以及为这些基本活动提供支持的活动所组成的流程，构成了企业的经营流程，这些是企业活动的价值链中具有直接增值特性的流程。正是这些流程的不停运转，使得企业的经营目标得以完成。企业中的经营流程可视为企业经营的“硬件”，而管理流程则视为“软件”。由于资源共享和工作关系的缘故，企业的各种流程实际上是存在相互制约、相互影响的关系的。所以，企业应该特别重视流程之间的相互作用和匹配，不仅要对单项流程进行合理的整合，更应加强流程网络的总体规划，使流程之间彼此协调，减少摩擦和阻力，降低系统内耗。一般而言，管理流程往往渗透在作业流程中，规范各种人流、物流、资金流和信息流的运转数量及速度，尤其是企业高层领导的决策方式、控制手段以及评价标准等，会对经营流程产生重大影响。由于管理活动本身要为经营流程创造良好的环境，提高运营效率，因此，企业的管理流程较之经营流程要复杂一些，包括为完成目标而进行的一系列管理活动，它们有机结合构成了企业的管理流程。而且，管理流程除单独存在外，还常常渗透和存在于经营流程中。一个比较复杂的经营流程中，常常既存在着许多营运活动，又存在许多管理活动。2.从组织层次的角度，可以把流程分为三种：工作流程、行为流程和变革流程这种划分是把流程看做了一个由很多活动构成的集合，按照整体观把流程作为一种有力的整合工具提供给了经理人员，使得经理人员能根据需要将专业化的、分散的任务组合起来（见下表）。（二）流程的功能流程的功能主要有（见下表）：（三）流程是企业再造的核心企业是实施一系列活动、完成一系列任务的组织。企业再造就是为了改进企业绩效，采取创造性的设计态度，运用服务于任务和顾客需求的知识，结合企业在人员、技术诸方面的潜力，形成新的流程体系。企业技术再造，就是要对信息技术适当组合，使其与流程、人员协调一致，充分应用信息技术的最新发展成果，以最大限度适应最终顾客需要，实现企业目标。再造的主要内容，包括学习应用与企业生产经营相匹配的信息技术，学习中既注重其原理的学习，又不断以创新应用的方式，使企业流程更加科学合理，使人的行为更加规范有效。企业再造的核心思想有两个：1.通过对企业原有业务流程的重新塑造，使企业在赢利水平、生产效率、产品开发能力和速度以及顾客满意程度等关键指标上有一个巨大进步，改进企业绩效，形成新的流程体系，最终提高企业整体竞争力影响企业运行效率的主要因素往往是产品质量不合格、制造或管理成本太高、流程周期太长，以及基本的流程结构不适应企业经营战略的要求等。企业再造