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前几天哥们推荐给我一本书《我在XXX的天》，作者老吴（估计涉及公司机密，本书只有电子版，我也只能将作者用老吴代替了），一口气读完后，作为财务人颇有感受，与大家分享一下，欢迎批评指正。

机缘巧合，XX公司原CFO出于各方面的因素离职，因为公司所处这个阶段要上规模，需要资源，说白了需要钱，看重了老吴在资本运作方面的能力，故“三顾茅庐”般的诚邀老吴加盟。

老吴权衡利弊后，离开呆了30多年的央企，开启了新的挑战，施展了他在资本运作方面的十八般武艺，如境内外发债、中期票据、短期融资券、银团贷款、分拆上市、盘活资产、维持股价等，融资成本下降，为XX公司快速发展提供了充足的弹药，市值随之大幅提高。

因为老吴在体制内呆的太久了，民营企业一些“打法”是他闻所未闻的，两种文化的激烈碰撞，要适应真的非常不容易，比如战略管理、公司治理、绩效考核等方面，当然最重要是财务管理方面的差异，民企在这方面实在太薄弱了，最终三年合同到期，老吴离开了XX公司，但他体现了自己的价值！

作为财务人，我认为，老吴打造的价值型财务管理体系，给XX公司培养了一批人，是给XX公司留下的最大财富。

一、财务架构调整

老吴通过与公司财务人员沟通等方式，发现财务部无法承接公司战略，存在着如下“短板”：

1、财务部内设机构设置过于繁琐

、财务内部审批机构不健全

3、下设某财务分部职责不清

4、原财务总监职能不清

5、财务系统跟不上业务发展的需要

……

于是，老吴将架构调整作为其财务改革的第一步，将财务资金中心分为6个部门，分别是金融部、投资者关系及信息集成内控部、资金部、成本管理部、会计核算部及税务部、配套产业部，并制定职责权限及议事机制及规则。

半年后进一步变革，财务资金中心下设7大部门，分别是战略财务部、预算管理部、资本运作及筹资部、税务及并购部、投资者关系部、法务部及财务共享中心。前6大部门为增值服务部门，占总人数的30%左右；财务共享中心负责全面基础工作，占总人数70%以上。

引申：

财务的目标是什么？财务的目标，是以客户为中心，将业务循环中的信息进行提取、挖掘、加工、分析、展示，输出内部控制报告和外部报告，支持企业的管理循环（含资金管理、预算管理、投资管理、风险管理、合规管理和税务管理），进而支持企业的经营决策分析，为客户创造价值。

财务在降低运行成本的同时，在实现企业价值最大化目标的驱使下，要求财务管理的组织架构能够及时进行调整，整合资源，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而投入到企业的经营及战略决策支持中去。即财务部门或者岗位设置就要围绕财务的目标来设置，而不是因人设岗、因公司设岗。

世界级财务能力包括基础架构、绩效管理、运营管理、风险管理四个方面。当然这是逐步完善、不断改进的价值财务管理模式，即公司层面控制管理的战略财务，全价值链财务管理支持的业务财务，交易处理为主的财务共享服务，财务核心能力的专家团队。

二、重塑流程

部门架构调整完毕后，老吴接下来启动流程再造，6大部门立即行动起来，共同梳理相关流程，内部流程调整了7大类15个子项，涉及集团跨部门层面的，调整了6大类53个子项。

为什么要进行流程再造？

?1、流程节点根据新部门架构做重新安排和设置。职责清楚了，效率会大幅提高。

?、每个流程需要审批的内容和把握要点清楚了，有了统一的尺度—规矩和界限，避免带着人情处理业务。

简单点，即责、权、利分明。

引申：

想必大家对海尔“天流程再造”、华为的“三大流程”的再造体系（IPD、LTC、ITR）不陌生，这才是企业长期需要修炼的内功，没什么绝招，就得下定决心，统一认知，消除利益障碍，像郭靖练“降龙十八掌”一样，一步一步来，推到部门墙，消除“深井病”。中小企业也得在这方面去努力，通过流程、表单来实现，详见