导读：很多关于管理的说法其实是缺乏常识的。但是，在实际生活中，很多企业的管理者对自己的管理实践信心满满，熟不知，这种自满情绪会削弱我们的组织，并进而削弱我们的社会。现在，就让我们看看这种管理实践到底存在哪些问题。
六、伟大的组织一旦创造起来了，就不再需要伟大的领导
需要伟大领导来扭转亏损的组织将很快又陷入亏损的困境。如果不信，你随便找份时髦的商业报纸看看上面的公司报道。在这类报道中，整个组织几乎成为某个人的缩影。
比如，ABB公司存在于珀西·巴尼维克（PercyBarnevik）这个人物里，而通用汽车公司则不是一个不可思议的75万人构成的复杂网络，而是一个英雄人物的天下：“CEO杰克·史密斯不仅止住了亏损。随着一路飙升的汽车销售，他还让通用汽车重新开始盈利。”（见《财富》杂志，年10月17日）看上去一切都是他的功劳。
瑞士是一个真正有效的组织。然而几乎没有人知道是谁在负责，因为有7个人轮流担任国家的首脑，一年换一次。我们也许需要了不起的空想家来创造了不起的组织，但一旦组织被建起来了，我们就不再需要英雄，而只需要有能力、敬业、有雅量的领导。
英雄或者英雄崇拜只不过反映了我们自己的无能。这种崇拜阻止我们的思考，使领导力成为主要的解决方案。不管什么地方出错了，这个了不起的人会把它纠正过来。
比尔·阿吉曾被认为是BENDIX公司的英雄，结果他下台了。同样，吉姆·鲁滨逊曾是美国运通公司的英雄，突然，他也下台了。这个名单还可以列很长。下一个是谁？大众媒体翻脸不认人的能力令人觉得不可思议。
对领导力崇拜的部分原因在于，我们太强调挽救那些又老又病的公司了。看看我们为此投入了多少！到处都是这些专治老年科的咨询公司，但找不到儿科，更不要说产科了。
温斯顿·邱吉尔是个人才，让他死掉是不是我们这个世纪的错误呢？当然不是，因为他的去世是自然事件，遵循的是生老病死的规律。但为什么我们却觉得有义务挽救那些又老又病的公司呢？甚至不惜动用一些人工支持系统去维持它们的生命？
我们需要的可能是像工商界的科沃金博士（Dr.Kovorkian，主张安乐死的著名大夫）一样的人物，把那些人工维持系统的管子拔下来，让年轻、有生命力的公司有机会去替代这些老朽的公司。让那些大公司死去吧。我们可以给它们举办隆重的葬礼，纪念他们的贡献，我们的社会将因此变得更健康。
七、伟大的组织是有灵魂的
那些以de（代表推倒）或re（代表重建）打头的词很可能毁坏了这种灵魂。话说回来，有一些大型组织还是很健康的，可以从它们特立独行的行为来辨认：它们不追风，不赶时髦。你想过没有，为什么有那么多有趣的公司把总部建在远离纽约、伦敦等时髦的大都市，而选择阿肯色的本顿维尔（沃尔玛公司）、韦斯特萨塞克斯的利特尔汗普顿（TheBodyShop）等小地方？
如果你真想尝试某项新技术，不要使用那个流行的以de或re打头的名字，而是换一个名字，这样你就不得不向别人解释清楚，这项技术到底是什么。也就是说，你必须逼着自己用脑子思考。技术本身不是问题，问题在于盲目的应用。
也许我们应该让《哈佛商业评论》的编辑们在每篇文章的标题前加一些特殊药品上用的那种骷髅标志（代表死亡），旁边写着使用说明，例如：“警告！仅用于高科技公司，大型生产性企业不适用或政府机构不适用。”
以企业再造为例。我翻开那本流行的关于再造的书。首先，我想，这主意不错。然后看到第二页上面写着：这种技术对于下一个工业革命的意义就像劳动分工对于第一次工业革命的意义一样。我本来应该在看到这里时就把那本书扔掉。
夸大其词是管理学的大问题，也许原意都被这些夸大其词搞坏了。我继续读了下去。难道这些不是福特公司在上个世纪初在汽车制造业所做的吗？难道这不是麦当劳30年前在快餐业所做的吗？每隔一段时间就会有一家聪明的公司提高一个程序的效率。所以，福特和麦当劳不需要这本书，它们需要的是想像力和对一个行当的深度知识。
也就是说，根本就不存在所谓的再造。一切都还是抽象化、系统化这些老观念。但因为这些耸人听闻的夸大其词，人人都必须再造所有的东西。为什么我们不停止这些层出不穷的所谓再造、扁平化、重组、去中心化，而开始自己思考呢？
八、该停止流行的MBA课程了
我们必须创造真正的经理，而不是在教室里假装创造他们。我曾作过一项调查。我请熟悉美国工商界的人列举他们认为的伟大的首席执行官。那些真正做出或者正在做出可持续贡献的领袖。我指的是真正的建设者，而不是那些所谓能起死回生的高手。
结果呢？几乎没有任何人提起任何有MBA学位的人。没人列举比尔·阿吉或者罗伯特·麦克纳马拉这样的量化高手，他们是哈佛最出名的高材生。很多人列举杰克·韦尔奇、安迪·葛鲁夫、鲍勃·高尔文和比尔·盖茨。有意思的是，这些人或者受过最规范的教育（韦尔奇和葛鲁夫是化学工程博士），或者几乎没有正式教育的经历（高尔文和盖茨大学没毕业）。
数年前，当美国经济还好的时候，我曾经以为，这个国家的良好管理得益于其面向行动的务实精神。经理人想的不多，他们只是把事情做好。现在我发现，好的经理人是一些非常爱思考的人（不管他们有没有博士头衔），同时又是非常务实的人。不幸的是，不思考的人太多了。他们总想要又快又容易的答案。什么东西时髦，他们就一定要搞到什么。MBA只是其中一个时髦的东西。
把一些没有管理经验，甚至没有几年工作经验的人带进教室，假装把他们变成经理是一件很傻的事。我们必须停止填鸭一样地向他们讲授理论和案例，他们连对此作出判断的基础都没有。我们的商学院里确实有一些好东西，让我们教给那些识货的人吧。
MBA曾经是空降到公司中层的降落伞，然后他们一层层爬上去，组织底层发生什么，他们不知道。而且，往上爬的目的是使唤那些了解底层情况的人。
这已经够糟糕的了。而现在，他们有一条更隐蔽的通向高层的道路。取得了MBA学位之后，可以先在某个著名的咨询公司做一段时间，然后就可以直接成为某个公司的CEO。再然后，找准跳槽的机会，看最后能不能成为IBM这样的公司的CEO。
我觉得这种方法可以叫管理的饼干模型，因为它源于通用消费品公司。在这种一个接一个生产完全一样的消费品的公司，某些关键技能，比如市场营销，可以从一个公司带到本行业内的另一个公司。但饼干管理无法适用于医院。我们必须有一种更好的方法来发展管理。对此，也许韦尔奇、葛鲁夫、高尔文和盖茨这些人（恰巧他们都只在一个公司内工作）知道得更多。
九、组织需要持续的护理，而不是大动干戈的治疗
所以，护理是比治疗更好的管理模型，这也是为什么女性可能是更好的管理者的原因。法语中用来表示手术的词是Intervention，是干涉的意思。的确，大夫和大多数管理者所做的事情确实就是干涉。管理者总在给系统做手术，在大动干戈，今天切除这个部位，明天切除那个部位，以为这样能解决问题。然后留给企业界的护理工作者一堆乱摊子。
组织需要培育，需要照顾和关爱，需要持续稳定的关怀。关爱是一种更女性化的管理方式，虽然我看到很多优秀的男性CEO正在逐步采用这种方式。但是，女性还是有优势。在这一点上，企业界浪费了很多人才。所以，让我们热情欢迎女性管理者进入高层吧。
几年前，我曾花医院的手术部追踪一位护士长。我之所以用“追踪”这个词，是因为她几乎没有什么时间呆在办公室里。她总在一线奔波着。不要忘记，多年以前，摩根·斯坦利的合伙人也在一线办公，他们的办公桌就设在交易大厅里。
但是，在一线忙碌往往不是大多数管理者的风格。现实中人们往往采用另外两种管理风格。
一种是老板风格。管理者事必躬亲，了解并控制一切事情，就像电影《飞越疯人院》中的护士拉奇特。
另一种是正在取代老板风格的是一种所谓的职业管理者风格。这种职业管理者了解管理，于是好像就有了管理任何事情的资格。他们坐在办公室里读业绩报告，理论上赋权于下级。所谓的职业管理就是这些通过遥控来管理的人。
一旦出现了什么问题，赋权就变成了高层对低层的侵权。因为他们不熟悉情况，他们能做的只是横加干涉。组织于是变成了需要治疗的病人，即便它们其实没病。可怜的组织在短期猛烈的激进治疗措施和长期无人关心之间折腾。
第三种管理风格还不太普遍，那就是我追踪的那位护士长和其他一些有效的管理者的风格。我把这种风格叫作手艺式的管理风格。
它激励，而不是赋权；它是基于共同经验、深切了解、互相尊重基础上的领导力。与职业经理人相比，手艺式管理者相信，不亲临一线，怕把手弄脏的结果就是心灵的封闭。
玻璃天花板无处不在。一种情况是，高层的人够不着底层的人，也听不见底层人的叫喊。比这更糟糕的是水泥地板。太多管理者根本看不见组织底层的情况，虽然那里是组织生产产品和提供服务的地方。也就是说，我们的管理需要的不仅仅是透明度，而是捣毁天花板、砸碎水泥地板、推倒围墙，这样人们才能在一个大圈子里工作。
萨莉·赫尔格森在《女性优势：妇女领导方式》一书中写道，女性管理者一般认为她们自己在事物之中，而不是之上；不是下基层，而是走出去。乍听起来有点像我们关于圆圈的比喻。现在，我们转了一个大圈回来了，所以，也许是该用我的第十个冥想来结束这篇文章的时候了。虽然在那一点上，我没办法做什么。
十、当今管理的问题就是这篇文章的问题：任何事情都必须采取一种简短、表面化的形式。
文章来源：《清华经管领导力研究中心》
图片来源：网络
编辑：dandelion
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