小佛爷说
组织转型之难，难于上青天。
转型发展、组织结构变革、文化变革，乃三大关键点，难度依次递进。
面对三大冰山，拥有38万员工的中国建设银行是如何一一破解的？都获得了哪些转型经验与体悟？马上和你分享~
每日日一获年以来，由于担心经济下行加剧，国际上一些评级机构纷纷下调对中资银行的信用等级，理由是中国银行机构的资产质量下降。从数据上看，中国银行业的日子的确不如往昔，年上半年，中国上市的商业银行平均利润增速被腰斩，同时，不良资产率在快速攀升。
但在整体表现一般的中国银行业，《哈佛商业评论》中文版看到其中的一大亮点：中国建设银行股份有限公司（股票代码SH:；HK:，以下简称：建行）。根据建行年上半年年报，其净资产年化收益率达20%，居行业首位。投资机构也推崇其潜在投资价值，主要是建行极具潜力的业务结构，未来中国宏观经济政策更加有利于建行的业务发展。
这些判断也证明建行董事长王洪章所带领的管理团队又一次走出“先手棋”。4年前，王洪章从中国人民银行空降至建行任董事长一职。上任伊始，王洪章就开始思索一个看似突兀的问题：建行该如何转型。年正是中国银行业发展的鼎盛时期，时任民生银行行长的洪琦曾用“赚钱都赚得不好意思”来形容当时银行业的高速发展。
但彼时王洪章已开始思考商业银行转型的逻辑：随着利率市场化的推进，商业银行的利润增长空间被急剧压缩，银行的盈利模式必须也必将发生改变；客户需求发生质的变化，不再仅仅是存贷款的需求，而是全方位的金融甚至非金融服务。
经过多次内部讨论，建行于年底推出了此次转型的“顶层设计方案”——“CCB”战略，将建行的定位锁定在“综合性、多功能、集约化、创新型和智慧型”；并依据此总体方案，分别针对7大领域和27条业务线分别制定了细化战略。建行还依据战略的变化，进行了大刀阔斧的组织架构变革。
这是建行自年股份制改革以来的第二次重大变革。建行也是中国最早进行二次改革的国有商业银行，当前整个中国金融业正在进行二次金融改革，建行的很多实践将给同行带来借鉴。作为中国金融市场的参与者，建行面临的外部环境与其他参与者一样：利率市场化冲击，客户需求和行为方式的改变，以及互联网金融的崛起。
对于此次转型的目标，建行董事会秘书陈彩虹认为：“综合性”是从客户角度提出的，目的是让客户能从建行获得综合性的金融服务，而非割裂的服务；而“多功能”从建行自身出发，目的是为了满足客户综合性的需求，建行必须建设自身完整的服务体系；“集约化”则是针对日益庞大的建行，提出的提升效率的目标，其实现方式是通过流程再造，建设“流程银行”。而“创新型和智慧型”则是针对目前金融业发展趋势提出的。
在陈彩虹看来，建行此次转型取得进展有两个关键点：基于自身基因的发展战略以及流程再造。流程再造是此次转型的重点，建行内部提出了“流程为王”的口号，流程再造不仅是目的还是手段，既涉及建行的组织架构调整，还是其组织文化改革中的重要一项。
《哈佛商业评论》中文版的研究分析表明，建行转型进展可以归因为四点：紧密结合自身基因并结合现实的业务发展战略，技术支撑的流程变革，创新型的沟通方式以及独创的绩效考核和人员培训体系。
快捷的战略制定年10月27日，建行在香港上市，成为首家完成资产剥离、重组，并完成股份制改造的国有大型商业银行。但建行的改革转型并未就此终结，其历任领导者一直在如何“做好银行”方面进行着探索，比如建行曾经率先进行了风险管理改革。
上市后的几年间，恰逢中国经济高速增长期，年中国政府开启了4万亿元的投资，更使得建行这个主要以基础设施建设项目贷款为优势的商业银行快速发展，其年度利润增速一度超过30％，资产规模从年末的7.6万亿元，一跃达到18.2万亿元。
对于建行战略的制定，王洪章有着自己独特的见解——“关键在于适应大势，下好先手棋”。作为国有商业银行，大势有两方面含义：国家战略和客户需求的变化。
快速跟进国策。为让中国经济更加健康、可持续地发展，中国政府提出了“一带一路”发展战略。这对于建行既是机遇又是挑战。挑战是建行此前的业务优势在国内的基建项目，对于国际业务，建行优势并不明显；而机遇则是很多建行的老客户都是中国的大型国有企业，这些企业已经开始进行国际化的拓展，依照银行业惯用的“跟随政策”，建行会较为轻松地开展国际业务。
国际化一直是王洪章
产品展示平台。在网点内，设计统一规范的展示区域，运用新技术、智能设备向客户直观地展示统一发布的产品、服务信息以及购买各类产品的业务流程场景，满足客户了解产品和业务办理流程的需求，实现客户由“到网点”向“逛网点”的转变。
客户体验平台。通过网点硬件的智能化升级、更人性化的服务、常态化的客户体验机制，为客户提供专业、智能、舒适、一致的体验旅程。通过丰富的“体验”活动引导客户了解建行产品，体验建行服务，实现客户由“购买产品”向“享受体验”转变；同时通过“体验”活动的开展，建立采集客户需求并改进产品、流程和服务的机制。
客户交流互动平台。建设更加舒适、私密、安全的交流环境，通过智能识别、引导客户，实现网点人员快速识别客户，了解客户需求，依托大数据分析为客户提供专业的金融咨询和综合化产品营销推荐，有针对性开展客户交流，提供贴心服务，实现网点由“被动交流”向“主动交流”转变。
年以来，建行实施了前后台分离的模式。如果客户现在去建行的网点办理业务，会发现建行不再像以前那样再分对公和对私柜台，而是统一排号。不仅如此，每个柜台还设有一台扫描仪，这台扫描仪可以一次扫描20份客户业务申请文件。这些扫描后的信息将通过内部网络即时传输给后台业务处理中心，“一份客户资料会被切割成为8个以上的信息块，分别由不同的后台工作人员处理后，再迅速返回给前台柜员”。
年以来，建行在武汉和成都分别建立的两个后台中心相继投入使用，这两地成为建行柜面集中处理业务的中枢，目前35类业务已集中到后台处理。如此一来，前台既管营销，又管账户核算、审核的局面得到显著改善，标准性业务集中到后台，大大减轻了前台核算交易工作量，对前台的集约化服务支撑能力增强。前台变成了真正的营销平台，前台柜员则真正成为营销人员，职责主要就是和客户进行面对面的交流，开展综合营销。
流程改造，大大提高了建行的运营效率。以信用卡办理流程为例，此前业内的惯例是客户在15天后拿到申办的信用卡，而现在建行的周期只有7天，而平均每张卡片制作成本减少1元人民币。
流程改造必须依靠技术的变革，在此次后台流程改造中，建行借鉴了东风等汽车行业、工业制造业生产实践和基础理论，来设计后台业务集中处理生产和管理流程。据牟乃密介绍，建行在具体操作中，把握了以下几个要点：
借鉴流水线生产模式。“流水线”的作业模式和相关实践理论来自传统的工业生产领域，并有几十年精益生产的积累，形成了相当完备的知识理论体系。建行深化前后台分离项目，借鉴了这种思路，通过拆分操作环节、整合同质要素、同步并行处理等流程优化，并引入影像化处理、工作流引擎等先进技术，实现“前台受理，后台处理，前后台一体化”工厂化流水线的业务模式。
随着集中处理产品的拓展，提高生产柔性，建行又借鉴了汽车行业的细胞式生产工艺流程，实施了综合性和专业化两种生产模式，也可以说是两条生产线，在标准化的主流程后“外挂”子流程，支持了部分个性化产品集中处理需求，实现了“细胞化生产”与“大批量生产”的部分整合。对“标准化高、大批量、少品种”的产品，实行工厂化、流水线的综合化处理，对“专业性高、小批量、多品种”的产品，实行专业化作业。
借鉴生产管理方面的经验。创造性借鉴工业制造业生产管理方面实践和基础理论，设计生产管理流程。包括生产规划、作业调度、过程监控、计划控制、混流制造，以及自动控制、约束理论、瓶颈理论、柔性生产、成本控制等方面。
工业生产中，流程自动化产品将流程固化，通过流程树来引导工程师进行工作。建行借鉴了这种经验，将相关制度和内控要求，固化在流程中，同时设置了关联要素间的即时校验功能，从而实现操作风险由人控向机控转移，提升了风险控制和防范能力。
多管齐下统一认识转型中最困难的环节是统一认识，如何让组织上下都按照统一的价值观去思考问题并去解决现实中的问题，关系到转型的成败，对于建行这家拥有38万名员工的大型企业来说更是如此。
在调研过程中，《哈佛商业评论》中文版发现，在战略层面，公司中高层的认识较为统一。年年末，建行在全国6大区、38个一级分行召开6次座谈会，专题研究新时期的战略定位和转型发展。王洪章称：“我参加了广州和贵州的座谈会，谈得非常深入，大家都很有紧迫感，他们比我还清楚，转型恰逢其时。”但建行并未满足于此，建行每年都要在分行长会议上举办“战略与创新”研讨会，目的就是统一思想认识。
跨条线协调机制。以国际化转型为例，转型发展的重要内容之一就是“落实条线化管理，推进各业务条线对国际业务和海外业务的全覆盖”。所有涉及部门已经真正行动了起来，正在将建行在境内的强大业务优势延伸到海外。但是，转型推进工作往往涉及总行多个部门，为此建行成立了国际化转型发展领导小组，通过召开常规会议和临时会议，开展跨条线的协调推进工作。国际业务部总经理杨爱民介绍说：“领导小组会议由郭友监事长亲自主持，总行相关部门负责人参加，审议国际化转型发展重要事项的推进方案，协商解决涉及多个业务条线的体制机制问题。当然，具体事项则由国际部负责牵头协调落实，为此指定了专门的团队承担这一任务。”
渠道与运营管理部也采取了类似的办法，也是由一名处长领衔，负责召集与渠道管理相关问题的办公会议。
这种做法其实基于建行的一项有关组织架构的“顶层设计”，建行成立了资产负债与成本控制委员会、产品统筹与创新委员会、信息技术与流程银行建设委员会等五个跨条线和部门的议事机构，分别由主管副行长负责，专门探讨、解决业务发展中需要协同一致的问题。而各分支行也进行仿效。
流程是文化的一部分。流程再造被建行赋予了新的意义，“我们的流程再造就是为了让所有人都明白你的客户和业务是建行的客户和业务，而不是你部门的。”陈彩虹说。流程再造目的之一就是为了节约成本。以新建部门为例，此前新建一个部门，一般程序是部门领导申请职级、编制和人员。这就很容易造成机构重叠等问题，现在新建一个部门，部门领导会首先考虑拟建中的职责或者功能是否已经有其他部门正在执行或者部分执行，如果有，则不再考虑增加。
全新的激励与考核。为了协调部门利益，建行改变了传统的双边记账法，实行多边记账法。这不仅仅是记账方式的变化，陈彩虹认为，此举充分调动了各业务部门、条线乃至分支行的积极性，使得它们可以更积极地参与到建行的业务发展上来，而不必担心自己部门的利益。不仅如此，建行还进行了绩效体制改革，形成了一整套的绩效考核指标，其核心是针对不同的业务或功能，实现差别化的考核机制。
技术实现。对于基层员工，统一认识的方式则通过技术来实现。早在年，建设银行启动与美国银行战略合作时就引入了精益六西格玛管理，对于培育基于数据和事实的管理文化和以客户为中心的经营理念，以及产品创新、流程优化和服务质量管理上发挥了很大作用。全行接受过六西格玛培训的员工约5.5万人次，获六西格玛绿带、黑带认证的分别有和21人。年5月，建设银行在国际六西格玛专家委员会中国第二届亚太六西格玛领导力大会中获得“亚太六西格玛领导力大奖”，是亚太六西格玛管理领域的最高荣誉。
在开展企业级转型的过程中，建设银行采用IBM业务模型驱动的企业工程方法论，并对其进行了重塑，打造建设银行自己的流程模型、数据模型、产品模型和用户体验模型，并以此为基础建立银行新一代转型的核心业务架构，支撑和推动建设银行全面转型。建行希望在整个银行组织内牢固树立基于数据和事实的管理文化，以便适应大数据分析和工作流引擎，并真正吸收其所能够带来的益处，迈向“综合性、多功能、集约化”的流程银行。
综合性人才管理人才流失一直令传统行业头疼，特别是在人才竞争日趋激烈的情况下，如何能延揽到优秀人才并能发挥其才能，更是国有企业特别是国有商业银行亟待解决的问题。针对此难题，建行有自己独特的理解与实践。
市场化薪酬与职业规划并重。在国际化进程中，人才的本地化是必经之路，但在王洪章到任时则发现，建行国际化中面临人才缺失的问题。今年年初，他在建设银行国际化转型发展工作会议上提出了“人才国际化、雇员本地化”的管理思路，其核心是以市场化薪酬体系为基础，辅以制度化、规范化、常态化的员工职业生涯发展体系，由此吸引和留住人才，尤其是当地优秀人才，这在全行已经形成了共识。
让年轻人有话语权。网络金融部副总经理刘建忠并不认为建行本身缺乏人才，因为建行的新进员工都是“”或以上院校的毕业生，基本资质没有问题。在他看来，留住年轻人有一个不容忽视的要件，就是让年轻人有更多的话语权，“很多创业公司的吸引力来自基于员工更大的自主权”，而刘建忠则以身作则，在工作会议上鼓励年轻人多发表意见，这样就能年轻人感觉到有存在感。
人文关怀。杨爱民并不否认向心力的作用，外籍员工的一件小事引起了他的
务实。建行在改革中遵循了寻找次优解的方针，并不追求改革方案的完美，而是立足于现实环境提出针对性的改革方案。
基于自身基因的变革。建行的改革并非盲目跟风，而是基于自己在基础建设领域的资源，设定自身的改革方案。
分门别类地寻找对标企业。作为综合性银行，建行业务领域繁多，为了能让各业务板块都有良好的发展，建行针对不同业务寻找自己的对标企业，比如国际业务选择的对象是汇丰银行。
技术变革与组织变革的结合。建行并没有仅仅将技术作为业务拓展或创新的手段，而是将技术变革与组织变革统一协调，都遵循整体发展战略的要求。
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编辑钮键军是《哈佛商业评论》中文版助理主编。安健是《哈佛商业评论》中文版首席编译。时青靖是《哈佛商业评论》中文版编辑。本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》年11月《建行再转型：顶层设计+技术主导》。《哈佛商业评论·中国案例》编辑
马雪梅xumima
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