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年8月29日

星期四

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我们当如何工作？

——结构与过程

文/焦叔斌

这一篇讨论的是有关组织中的结构和过程（流程）方面的问题。

金刚石和石墨是人们熟悉的两种物质。前者坚硬无比，后者则十分松软。这两种物质之间有亲戚关系，它们都是由碳元素构成的。同种元素构成的两种物质为什么在性质上会有如此大的差异？这种现象实际上反映出了一个普遍性的规律：无论是自然界还是社会领域，事物的结构在很大程度上决定了其功能。

有效的分工与协作是在一定的组织结构的基础上进行的。组织结构就是我们划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。组织结构就像人体的骨架，由块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，只有在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。一个设计合理的组织结构有助于明确每个人所承担的任务及应当取得的成果，排除了由于分工不明确所造成的障碍和混乱，使得人们的努力形成了指向共同目标的合力。

管理宽度与部门化

将职位按照一定的逻辑组合起来，形成能够管理的单位或者部门，称为划分部门，或者叫部门化。这就像盖大楼时，要把各种各样的预制件构造成一定的框架一样。

部门是指组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域，它在不同的组织中有着不同的称呼，如企业中的分厂、车间、工段，军队中的师、团、营、连，政府中的部、局、处、科等。

如果一个机构的最高领导者是万能的，是否还需要借助部门来管理？答案显然是否定的，如果真有一个万能的领导者的话，组织中的各种部门将成为不必要的。因为万能意味着这个人可以洞察一切，有无穷的精力、时间和能力，可以同时和无数的人打交道，可以监督所有的事情，等等。但是，或许除了上帝，没有人能够万能。

现实世界中的管理者能够有效地直接指挥的人数是有限的。这一人数的限度叫做管理宽度，也称管理跨度、管理幅度、控制幅度、控制跨度。正是由于管理宽度的存在，组织的规模达到一定程度以后，就产生了部门划分的必要性。当管理者的工作量超出一个人的能力限度时，他就只好委托他人来分担一部分管理工作，从而就多出了一个管理层次。随着组织规模的进一步扩大，受委托的那个人也忙不过来了，他又不得不再次委托他人去管理，于是又多出一个层次，现实中的组织结构便形成了这种等级制或层次性的管理结构。各种各样的机构基本上都表现为这种等级制或层次性的结构。可以认为，层次在一定意义上是不得已而形成的产物。如果不是由于管理宽度的限制，组织中不需要这么多层次。

组织的这种层次性结构具有一定的迷惑性。在这些中间层次的岗位上，人们有着这样那样的头衔，越往高处，人们的自我感觉就会越好。但是，对于组织而言，层次本身具有以下三方面的副作用：

（1）层次越多，费用越高。中间管理层的存在并不能够增加组织所创造价值的总量，它起到的作用是协调价值的实现。所以，中间管理层的岗位越多，意味着费用越高。

（2）层次越多，沟通的难度和复杂性就越大。层次是信息的过滤器，信息每经过一个层次，就会被过滤掉一些、被歪曲一些，这是不以人的意志为转移的。

偶尔我们在电视上可以看到这样的娱乐节目，5个人排成一排，两两传话。一句话由第一个人告诉第二个人，第二个人再告诉第三个人，当这句话传到第五个人的时候，就完全走样了。其原因就在于，层次会过滤和歪曲信息。

（3）层次越多，计划和控制就越复杂。组织的远大追求要加以落实，就要从上至下层层分解。分解的次数越多越容易走样。同样，下面出现了偏差，要反馈到上面再加以纠正，也是一个漫长的过程。

综上所述，在可能的情况下，组织的层次越少越好。也正因为如此，出现了组织结构扁平化的趋势。

管理的宽度和层次之间存在一定的关系。在组织规模一定的情况下，层次和宽度呈负相关关系。宽度越大，层次越少；宽度越小，层次越多。所以，组织要实现扁平化，减少层次，就意味着要拓宽管理宽度。

在规模相同的情况下，可能出现这样两种组织形态，一类是高耸型，一类是扁平型。这两类组织形态各有特点。高耸型偏重于内部的控制和效率，但整体上比较僵硬；扁平型的结构则比较灵活，环境适应性好，成员的参与程度较高。

相对而言，传统组织中高耸型结构比较多，现代企业中则越来越多地呈现出结构扁平化的趋势。在当今竞争、多变的环境下，快速、灵活、改进和创新对于组织的成功越来越重要，而扁平化的结构更容易获取这些特征。因此，扁平化是全球范围内组织结构演化的一个大趋势。

有一个有意思的现象值得一提，这就是组织的需要未必与管理者的偏好一致。比如，一家小公司，实际上两个层次就够了，有的总经理却更喜欢层次多一些，或许这样会有一种高高在上的权威感。

那么，最佳的管理宽度是多少呢？答案是：没有普遍适用的、放之四海而皆准的最佳的管理宽度。早期，人们以为可能有这样的东西，一些理论家曾试图去寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。但现在一般认为，这种普遍适用的最佳管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确有限度，但具体的人数取决于特定条件下各种因素的综合作用。

因此，找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素，考察哪些因素使得管理者在处理上下级相互关系中消耗了过多的时间，哪些措施有利于减少这些时间，将有助于确定这种情况下的适当的管理宽度。这要比追求普遍适用的最佳管理宽度值更有价值，也更有现实意义。

影响管理者管理宽度的因素包括：

1上下级双方的素质与能力

能力越强的上级能够有效管理的下级人数自然也会越多。同样，素质高、训练有素的下级不需要过多的监督和指导，与其上级的接触次数和接触时间都比较少，从而可以使其上级的管理宽度更大一些。

2计划的完善程度

良好的计划有助于下级明确自己应当做什么，做到什么程度，了解自己与他人之间的关系，从而可以有效地减少上级用于指导的时间，增加管理宽度；反之，计划不完善，则需要上级给予较多的指导，从而会使管辖人数减少。

3面临环境变化的激烈程度以及组织本身变化的激烈程度

这一因素极大地影响着组织政策的稳定性与计划的详尽程度，从而也有力地影响着管理者所能有效管理的下属的人数。一般来说，变化相对较小、较慢的场合，其管理宽度要大一些；反之，则要小一些。

4授权的情况

在很多情况下，不适当和不清晰的授权是导致管理者在处理上下级关系方面所用时间过多的一个主要原因。适当而充分的授权可以减少管理者与下属之间的接触，节省管理者的时间和精力，锻炼下属的能力，提高下属的积极性。相应地，所管辖的下属人数也可以多一些。

5沟通的手段和方法

组织采用的沟通手段或方法的有效性在很大程度上影响着管理宽度。如果所有的指示、计划和命令都必须面对面传达，所有的机构变动和人事问题都必须口头交代，管理者用于处理上下级关系方面的时间将是极多的，因而其所能有效指挥和监督的下级人数也将是很有限的。采用适当且高效的沟通方式和手段有助于管理宽度的扩大。

6面对问题的种类

主要面临常规性、日常性问题的管理者可以有较大的管理宽度，经常面对复杂多变或方向性、战略性问题的管理者则管理宽度较小。另外，如果所管辖的下属人员的工作比较相似或基本相同，则管理宽度较大；如果下属的工作各不相同，则管理宽度相对较小。

7个别接触的必要程度

在许多场合下，管理者必须依靠和其下属的面对面的个别接触才能解决问题。这种场合越多，则管理者的精力和时间的消耗越大，从而能够有效管辖的下属的人数也就越少。

此外，下属人员的空间分散情况、承担责任的意愿以及面对风险的态度等因素，也不同程度地影响着管理宽度的大小。

通过改变上述因素，就有可能拓宽管理宽度。比如，可以通过提高人员的素质、完善计划、改善沟通手段等措施，来拓宽管理宽度，减少组织的层次。一些世界知名的大公司的宽度达到了50~60，因而实现了高度的扁平化。

典型的组织结构的形式

现实中，存在各种各样的组织结构的形式，每种组织结构的背后都有其构造的逻辑。例如，常见的职能制结构是根据专业化分工的原则建立的，矩阵制组织则是职能部门化和产品（或项目）部门化原则形成的双重结构。下面我们考察几种最典型的组织结构形式。

1直线制

举例来说，某人开一个小饭馆，除他自己之外，还雇了三个人，一个厨师、两个伙计。这就是一个典型的直线制组织结构，老板直接指挥三个员工。直线制中的直线就是直接指挥和命令的意思。

假如这个小饭馆生意很红火，厨师抱怨自己忙不过来，于是老板又雇了两个人给厨师打下手。这种情况下，其组织结构扩大了，但仍然还是直线制组织结构，只是比原先多了一个层次。

直线制组织结构是一种最简单的组织结构形式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向（见图1）。这种结构的特点是结构简单，职权集中，责任分明，指挥统一，沟通简捷。直线制是最原始的组织结构形式，现实中只应用于最简单的小型组织。

图1　直线制组织结构

2职能制

仍然以上述饭馆为例。饭馆的生意越做越好，几年工夫发展成了一个人的大酒楼。与原先的小饭馆相比，各方面的业务都变得复杂起来。一个人规模的酒楼，每天的采购就是一个巨大的工作量。什么地方的肉新鲜、环保、安全，什么地方的菜便宜，都是有诀窍的。于是，就产生了专业化分工的需要。这意味着必须有一拨人专门负责采购，一拨人专门在后厨加工，一拨人专门在前台做服务，还得有专门的人招聘、算工资、做培训、做推广、拉客户，等等。当规模达到这个程度时，一种可行的方式就是设立各种各样的专门部分，分工负责各方面的业务。这种构造就是职能制组织结构（见图2）。

职能制组织结构建立在专业化分工的基础之上，专门的活动放在专门的部门中进行。这种结构是绝大多数中小型机构的标准构造，它具有几方面的好处。首先，同样的活动放在同一个部门中进行，带来了规模经济效益。其次，专门从事某一领域的工作，容易积累专门的技能，培养专门的人才。

图2　职能制组织结构

这种结构也有其缺陷。这种结构建立在分工的基础之上，人们是用铁路警察的方式来做事的，大家各管一段。我这段做完了，就扔到墙那边去。至于我的工作是否符合下一个环节的需要，对最终顾客有怎样的影响，对于组织的整体绩效有何影响，都不是我要考虑的事情。也就是说，职能制组织结构容易导致人们的本位思维，横向协调较差。对于这种只重本位而不顾横向协调和整体目标的思维方式有一个形象的说法，即“隧道眼”。“隧道眼”是各种组织中的一种常见病、多发病。

我们经常看到这样的现象。公司的研发部门抱怨制造部门，我设计了这么好的产品，你们却制造不出来；制造部门的人又反讥研发部门，你们连生产设备的精度都不清楚，怎么可能设计出好东西；然后又是销售部门指责研发部门，你们就知道闭门造车，一点都不了解顾客的真正需要。这些其实都是“隧道眼”的表现。

组织的产品和服务是通过各个环节的协作来完成的。各个部门之间相互依赖，任何一个部门都不可能离开其他部门而独立存在。但是在职能制组织结构下，组织的“墙壁”把创造产品和服务的流程切割得七零八落，上下环节之间没有协调，导致输出的质量低、成本高、速度慢、效益差。也就是说，部门割裂是导致组织绩效低下的一个非常重要的原因。

3事业部制

仍以上述饭馆为例。饭馆的生意继续火爆下去，导致这个饭馆的规模越来越大，雇用的人数也越来越多。在职能制组织结构下，层次和宽度分别反映了组织结构中的纵、横两个参数。这个生意兴隆、不断发展的饭馆，是宽度越来越大还是层次越来越多？或者说，是越来越胖还是越来越高？

根据前面的讨论，在一定的情景下，也就是说，在一定的人员素质、计划完善程度、变化程度、沟通手段等前提下，宽度是不可以改变的。因此，此处的规模扩大主要反映在层次的增加上。

但是，层次的增加会使费用越来越高，沟通越来越难，计划和控制越来越复杂。这就意味着，职能制组织结构的成长是有极限的，到一定程度之后就容纳不了成长的可能了。这引出了一个悖论，事业的成功导致了规模的扩大，规模扩大带来了层次的增加，层次的增加则使得上述几方面的弊端越来越多。从一定意义上讲，就是成功孕育了失败。

这种情况有点像旧式的大家庭，由于长者长寿，人丁兴旺，所以形成了四世同堂的大家庭。众多的人口长年累月在一起吃饭过日子，必然会出现各种各样的矛盾。最后实在过不下去了，就只有分家，儿子们自立门户。但是，大政方针还是要由老爷子过问。

大名鼎鼎的通用汽车公司在20世纪20年代面对的便是这种困境。通用汽车当时的总裁阿尔弗雷德·斯隆想出了解决这一问题的招数，就是采用事业部制（见图3）。这种制度颇似上面讨论的分家的做法，各个儿子（事业部）相对独立地各管一摊，但由老爷子（总部）掌管大政方针。比如，人事、投资等重大问题由总部来决策，日常的生产经营活动则交由各个事业部进行。事业部制组织结构的出现使得企业规模的扩大几乎不再有限制，从而出现了众多的拥有数十万名员工的巨无霸企业。

图3　事业部制组织结构

事业部制组织结构有一个外号叫“联邦分权制”，它是一种分权的制度。每个事业部都有独立的产品和市场、独立的责任和利益，实行独立核算，是一种高度自治的分权化经营。同时，大政方针、长远目标以及一些全局性问题的重大决策集中在总部，以保证企业的统一性。事业部制组织结构的最主要特点就是集中政策指导下的分散经营。

高度自主经营的事业部就相当于一个独立的企业。同一企业的不同事业部之间往往也存在竞争关系。尽管一定程度的竞争是有利的，但如果协调不好，就存在损害企业整体利益的危险。

4矩阵制

笔者所服务的大学商学院采取的是一种纵横交错的结构。纵向是以专业化分工为基础形成的各个系，如企业管理系、人力资源系、管理科学系等，横向则是以项目为依托的各个部门，如本科生项目、MBA项目、EDP项目等。这种结构称为矩阵制组织结构（见图4）。

图4　矩阵制组织结构

矩阵制是一种广受







































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