面对孩子的错颌畸形家长们别慌神 http://www.bdfyy999.com/bdf/yufangbaojian/ziwozhenduan/m/25960.html
在你想换个角度来重新考虑一些已经有固定答案的问题时，应该读这篇文章。
明茨伯格带你进入管理问题的冥想——只是冥想，抛弃累于严密科学方法论证的管理研究，只是看看我们曾真实面对的问题。
明茨伯格的中国学生肖知兴教授，常常说“管理是手艺”。当“护理”代替“治疗”，“领导者”变成“追随者”，“挽救存量”让步于“激发增量”时，这种管理的分寸，极尽美妙。
管理是一种奇特的现象。
它报酬丰厚、影响巨大而又无比缺乏常识。至少，就像太多的实践一样，很多关于管理的说法其实是缺乏常识的。问题的根源在于，当管理被看作是目的而不是服务时，管理者与被管理者之间就会脱节。
现在，让我们看看这种管理实践到底存在哪些问题。
01组织没有高层与低层组织的真正现状是拥有外部的、内部的人以及所谓的中层管理者，外部的人联系着世界，内部的人与世界隔绝，中层管理者则绝望地试图将内部与外部的人彼此联系起来。
越早抛弃掉所谓的高级管理层（没有人敢说低级管理层）的概念，我们的状况会越好。
这个概念歪曲了事实，毕竟，组织在地理上分布不同，即使首席执行官坐在纽约层高楼的办公室里，他所在的海拔位置也比丹佛地区第一层楼的低级职员低。
唯一让首席执行官坐在最上层的是组织结构图，而这个可笑的图表的全部作为就是蛊惑我们相信管理的不切实际的概念。
下一次如果你看到这类图表，最好盖住该组织的名字，猜猜它是干什么的。
组织结构图这个公司最突出的人为产物，从未认真考虑过实实在在的产品或服务，更不必说与之每天打交道的人了，就好像组织是为了管理而存在一样。
让我们打个比方。把组织看作一个圆圈，中间部分是中央管理层(不是高层管理)，外围是从事产品的开发、生产、运输和提供服务的人，这些人拥有日常运作的知识，对组织了解得很透彻，因为他们离实际行动最近。但他们只能勉强为之，因为他们只能了解自己身边很小的一部分。
位于圆圈中央的管理者视阔，但看不太清晰，因为他们离实际操作太远。因此，窍门是将这两组人联系起来。
大多数组织都很需要介于这二者之间、了解情况的管理者，他们在了解了外层之后，回来向位于中央的人汇报。我们习惯性地将这些人称为中层管理者，但他们大都已经消失了。
02主张裁员的人应该被裁掉我曾给独立出版公司Prentice-Hall写过书。这家公司很大，但组织得相当好，而且非常敬业。它被SimonSchuster收购了，而后者又被Paramount收购了。结果经营不错、历史悠久的Prentice-Hall变成了一家属于Paramount传媒的公司。
我的一个编辑引用了她的新老板的话：“我们的生意是提高营业收入。”这话听起来很奇怪，因为我的编辑和我都曾以为该公司在做出版书籍和启迪读者的生意。
不久前，这整个生意又被收购了，于是Prentice-Hall摇身变为一家属于Via
