提到流程驱动的变革，这个概念可能对很多人来说既熟悉又陌生。说熟悉是因为“流程”已经是个非常老生常谈的话题，“变革”也是一个近年来越来越被企业管理者提及的主题；说陌生是“流程驱动变革”这几个关键词一旦排列到一起，大家就会产生各种各样的疑问，比如流程怎么驱动变革，为什么是流程、而不是靠组织、人员或者IT系统来驱动变革。在这儿笔者希望能结合业务流程变革的起源与多年参与企业流程变革的经验，和大家聊聊何谓业务流程驱动的变革（PDC，ProcessDrivenChange）。

业务流程再造的前世今生

在谈业务流程驱动的变革之前，想先带着大家回顾一下业务流程再造的前世今生。业务流程再造（BPR，BusinessProcessReengineering）是由美国的流程管理专家MichaelHammer和JamesChampy提出的一种管理思想，在上世纪90年代盛行于企业管理界。

BPR的理念兴起于第三次科技革命的大背景下，以计算机与信息技术为代表的新兴行业迅速崛起，对人们的思维方式、生活方式和企业的管理模式都产生了深远的影响。随着第三次科技革命，一方面科学技术的领域越来越多、分工越来越细；与此同时，不同科学技术之间的联系也越来越密切，不断向跨学科、综合性的方向发展。在此时代背景下，业务流程再造的理论应运而生。

MichaelHammer和JamesChampy对业务流程再造的定义是——“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境”。业务流程再造对以分工、专业化、标准化为基础的“福特式”管理方式进行了反思、挑战和颠覆。在分工和专业化的基础上，业务流程再造更加强调以客户为中心、以价值为导向，通过流程促进不同专业分工之间的协作。

很多大型企业通过引入BPR的管理模式，尝试在第三次浪潮中升级自身业务流程。然而BPR在之后实行的几年内遇到了各种问题，根据几家咨询公司如麦肯锡、CSCindex等在对BPR项目的调查结果——70%的BPR项目不仅未能帮助企业达到预期的效果，甚至可能对企业带来了不小的影响。MichaelHammer本人也坦言，BPR的收效甚微可能存在两个重要的原因：

第一原因是理论体系的落地能力不足。BPR相较于其他流程方法更多是在理论层面，缺乏相对应的落地实施方法。BPR试图站在企业层面使严格划分的组织界线模糊，使流程能够真正有效为企业服务，被看作是一项高收益、高风险的项目。但由于在企业内部落地能力不足，较为容易造成企业内部的生产、管理与员工士气低迷等问题。BPR理论基于系统的观点来优化和改进业务流程但又缺乏落地到实际业务的方法。

另外一个原因是对企业中人的因素考虑不足。BPR对企业团队有较高的要求，一方面需要各级领导的支持与引导，把握BPR实施的重点，另一方面员工也需要适时抛弃过往的做事流程与方式，进行主动与创造性地合作。BPR对现存一切颠覆式的革命可能导致解雇与在职员工们的不满乃至对立情绪。Hammer也承认，革命性变化过热，把“人”的因素遗漏在变革之外。

由于BPR在企业实施的“水土不服”，当时也产生了许多其他的企业改良方法，其中最具代表性的方法之一就是业务流程改进（BPI,BusinessProcessImprovement）。BPI作为一种渐进的、改进性的方法，自下而上地发现问题、分析问题、解决问题，并且强调流程的改进是一项持续性工作，相比BPR涉及面更小，更能落地并且解决企业实际的问题和痛点。

另外一种改良的方法是将业务流程与ERP系统（EnterpriseResourcePlanning）结合。Hammer在新版书的前言中提到“与重组相关的最重要的技术是ERP系统的应用，一种由软件支持的集成系统不仅支持单项的业务，而且支持完整的业务流程”。一方面BPR与ERP在改变企业业务运作方式的理念上不谋而合，另一方面ERP系统实施也正好补足了BPR落地的差距。BPR开始越来越多与ERP实施相结合，迎来了发展的“第二春”。

何谓业务流程驱动的变革？

然而随着时间的推移，我们逐步迈入了第四次科技革命的时代。以人工智能、量子通信、基因工程、新材料等都被推上了风口浪尖。BPR也慢慢成了越来越少被提及的管理方法，取而代之的是敏捷、柔性、工业4.0这一系列的管理理念。可能大家不禁会问：身处第四次科技革命时代，我们谈业务流程还有意义吗？如果有，那么该如何管理业务流程变革，如何让流程创造价值？

我们的思考是：在高速变化、不确定性和“黑天鹅”频现的时代背景下，相较随波逐流，企业更应该要抓住“不变”的部分，即企业的业务核心价值。业务流程驱动的变革（PDC,ProcessDrivenChange）在BPR理念的基础上，进行了新的发展和升级。业务流程驱动的变革以战略为起点，通过流程打造核心竞争力，驱动组织和业务发生真正的改变。企业的核心价值是企业形成源源不断的竞争力、健康可持续发展、抵御外界变化的内核。

企业在发展过程中随着规模的增长，容易遇到管理体系的发展瓶颈，在既有的运营模式下，靠“人海战术”和员工“”也难以做到大幅的管理提升和体系性的提升。对现有工作方式、业务进行方式的突破性改善是在以现有业务不变情况下最行之有效的方式，通过运营体系和能力的重建，端到端的业务流程打破部门墙，实现突破性的体系和能力的升级，这才是业务流程驱动的变革（PDC,ProcessDrivenChange）。

由于篇幅所限，下篇跟大家聊聊PDC的特点和要点。

本文作者：王亚洲女士，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询总监，曾任IBM咨询服务部战略与转型团队的咨询高级经理，有十多年的咨询从业经历，主要经验包括企业级转型、变革管理与项目管理。尤俊玮先生，万为瞻卓企业管理咨询公司咨询顾问，曾参加过多个领导力发展、业务变革项目，擅长商业分析、变革项目整体落地实施等。

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