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“我所说的‘流程宗教’来自20世纪八九十年代‘全面质量精益求精’的咨询顾问，他们就像贪婪的蝗虫，成群扑向美国企业界。”——鲍勃·卢茨
上一章节提到了年出版的一本书，名字叫《改变世界的机器》。它是由英美两国三位作者詹姆斯·P·沃麦克、丹尼尔·T·琼斯、丹尼尔·鲁斯共同撰写的。
在年，美国麻省理工学院（MassachusettsInstituteofTechnology，MIT）国际汽车计划组织（IMVP），由前面提到的三位作者为研究的组织者，组织世界上17个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资万美元，在全球范围内对丰田生产方式以及其他生产方式展开对比研究，终于在年完成此书，同时也促使了精益生产理论和生产管理体系的产生。
精益生产（LeanProduction，简称LP或者Lean）的名称是美国麻省理工学院几位国际汽车计划组织的专家对日本丰田准时化生产方式的赞誉称呼。英语Lean的本意形容“简洁精干的”事物，精益生产在台湾被翻译成“精实生产”。
今天如果再来看《改变世界的机器》就好像另一本书《公司的概念》（年德鲁克著）一样，它作为一个客观的第三人，忠实的纪录和描述了一间公司发生的一切，并提出了自己的理念和想法。可是有一个情况就是，他看到的一切并不一定是所有发生的一切。在工厂管理界，有一个现象就是几乎每一位日本企业背景的操作“丰田生产方式”的人并不认为他在操作“精益生产”；但是几乎每一位非日本企业经历的操作“精益生产”的人都会认为他在操作“丰田生产方式”。前者认为这是两个概念，而后者会认为是一回事。这是因为，如果你对于丰田生产方式的认识全部来源于“精益三部曲”等书、丰田系的书籍以及少量的参观和影像资料，那么丰田生产方式真的和精益生产是一回事。
如果将丰田生产方式理解为果园的果树上生长的苹果，那么精益生产就好像苹果罐头。从树枝上的苹果变成苹果罐头，肯定会被加工，虽然最后剩下的主体部分还是苹果肉，苹果皮没有了，苹果核也没有了，为了防腐，又添加了糖水和防腐剂。
西方人的世界观，让他们将所有看得到的东西都做出科学的理解，如果科学理解不了，那就属于上帝的才能理解的。大体来说，东方的神话故事，神仙的飞行是可以不借助任何工具的，顶多就是所谓腾云驾雾，其实腾云驾雾并非指借助工具在飞行，而是指飞行的状态；而西方神话是没有这样的想象力的，要么就是如天使一样，必须长出翅膀才可以飞行，要么借助其他物理化的工具飞行，比如赫尔墨斯脚着带翼的飞鞋，阿波罗驾驭太阳战车，或者本身变化为会飞的动物飞行，当然上帝无所谓飞行，他是没有实体的。
东西方看待责任的观念也是不同的，美国有着非常根深蒂固的个人责任主义（英雄主义），因此让他们像日本人那样通过拉“安灯”让整条生产线因为你一个人而停止是不可想象的事情。最早的安灯在美国的工厂被使用，美国工人居然不敢拉动他，在美国人眼里，如果因为个体的原因导致整个生产线的停止是“会被炒掉”的错误。
通常的解释是：精益生产，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益生产方式，指以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值增值和企业内部增值，增加企业资金回报率和企业利润率。精益生产方式的基本思想可以用一句话来概括，即：JustInTime（JIT），翻译为中文是“旨在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。因此有些管理专家也称精益生产方式为JIT生产方式、准时制生产方式、适时生产方式或看板生产方式。其实JIT的“JustInTime”是一句日式英文，正确的英文是“JustOnTime”，《改变世界的机器》当时也是照单全收了。
推出《改变世界的机器》之后，这个团队的成员又陆续推出《精益思想——消灭浪费·创造财富》和《精益解决方案》两部著作。将注意力集中在“价值”，也就是如何仅仅进行“有附加价值”商业和生产活动。
精益生产工具总数量众说纷纭，各种不同版本都会提到的精益生产工具有：5S与目视管理；准时化生产（JIT）；看板管理（Kanban）；零库存管理（ZeroInventory）；全面生产维护（TPM）；价值流图（ValueStreamMapping，VSM）；生产线平衡（LineBalance）；拉动生产系统（PullProduction）；快速换摸/快速转款（SMED）；单件流（OnePieceFlow）；持续改善（Kaizen）；有版本会提到自働化、安灯、防愚防呆等。
价值流图（ValueStreamMapping，VSM）是需要单独介绍的工具，因为它虽然起源于丰田生产系统，但是并没有被丰田生产系统看作很特殊的地位。由于美国的“精益三部曲”对于价值流的推崇，价值流图赋予了一个精益生产的“起点”和“基础”的位置，精益生产实践者“通过价值流程图对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。”一般来说绘制一个价值流图所需要的时间和精力是不菲的，而且并不是所有的生产企业甚至所有的生产线都适合绘制价值流图，因为被要求不依赖历史数据和现有的表格数据，价值流图是基于绘制者对于工厂情况的“瞬间观察”，而不是已有的“标准化”的工作的改善。
5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理办法。因此5S是贯彻整个丰田式生产的活动和工具，在精益生产中，也被实践者给与了不同程度的重视。5S可以看作一种对于员工素质“由表及里”的改善，通过长期不断反复地完成简单5S工作，促使良好工作习惯的产生，进而影响员工自身的素质。并且，5S对于精益生产的其他工具，诸如目视管理、全面生产维护、快速换模等都有着巨大作用，本身就是这些工具开展的前提。同时，5S还是企业执行力的试金石，如果企业不具备之后的实施实质性改善的能力，在5S阶段就会引发这些潜在的问题，此时就可以早做预防和控制。
可以看得出来，最早精益生产的研究者，将丰田式生产中的“JIT”提取出来，几乎认为这就是丰田生产方式的全部，后经过有些精益的研究者和实践者补充“自働化”进来，但是这个视乎精益生产不同的渊源流派有所不同。值得注意的是，现今精益生产实践有两个方向的思想分化：
一个思想的分化，也许和最早接触精益生产的信息渠道有关，这一类人员比较接受美国介绍精益生产时一同销售的科学思想，比较接受方法论，因此他们在宏观的认识上对精益生产的理解会有着偏理性的认识，流于概念化和抽象化，但是在实施细节上又会工具化、技术化甚至繁琐化。例如一个典型的特点，它们对于实施精益生产的第一个步骤会认识为“绘制价值流图”，只要绘制了价值流图，整个工厂不增值的活动就会暴露出来，就可以引爆改善。他们的问题是对精益生产缺少感性认识，缺少精神层面上的认识，而精益生产改善项目失败风险就在于这些感性的东西和缺少宏观的把握。特别是有欧美资企业经历、六西格玛背景或是其他品质管理专业背景的学习精益生产的人员，这样的痕迹特别明显。
另一个思想的分化，这一类人员多数有过丰田式生产的切身经历或者类似的体验，他们认为精益生产是一个需要全员参与的活动，工具和方法是较为次要的，实施精益生产首要的条件是需要撬动“现场活性”，因此5S活动成为他们实施精益生产的第一个步骤，往往伴随着启动大会或者誓师大会这样一些群体精神层面的活动。虽然精益生产实施初期的气氛会很好，由于认为“饱满的斗志和改善的意识”是战胜问题一切的关键，再加之不太重视技术和工具，或者对于技术和工具比较“苦手”，他们在精益生产实施过程中可能遇到的陷阱是对于具体的问题一筹莫展。这一类人员往往具有从基层管理做起的经历，而这段经历对于他们对于“意识”的认识达到了一定的高度。
当然，还有走第三条路的人员，就是既重视意识层面的改造，也重视工具和技巧。但依然需要注意前面说的精益生产实践的思想分化是现今比较明显的现象。前一类精益生产实践思想，比较适合支援处于上升至瓶颈期的企业，他们多数是已有先进思想但苦于无先进工具；而后一类精益生产实践思想，比较适合帮助国有企业或者有衰退迹象老大企业，因为这一类企业不缺少人才，主要缺少理念和思想，工具和技术的细节短板企业内部已有的人力资源应该可以弥补。
精益生产传入中国大致有三条途径，一条途径是美国的精益生产直接进入中国，带着浓厚的学院气息；一条途径是经由台湾、韩国、香港等企业在中国投资办厂辗转进入中国；还有一个途径就是通过日资企业在中国设厂一段时间以后，这些日企离职的人员带出了丰田式生产，其后又与市面已经流行的精益生产合流，形成的比较接近丰田生产方式的“精益生产”。
精益生产还有一个形态就是“精益六西格玛”。本人认为这个概念的产生可以看作从事六西格玛的管理技术人员和研究人员的一次“自救行为”。众所周知，摩托罗拉公司在年发明了六西格玛（6σ）并闻名于世。虽然摩托罗拉一度占据“世界强”排行榜，因经营不善，在年被谷歌以亿美金收购摩托罗拉移动，谷歌对摩托罗拉移动进行了裁员、关闭办事处和卖出工厂等一番折腾以后，在年作价29亿美金将摩托罗拉移动卖给了联想集团。这里的逻辑可能是，既然六西格玛不能拯救摩托罗拉，那么精益生产也许可以挽救六西格玛。这样层出不穷的管理工具的诞生，也许只会给中国企业的管理人员带来困惑，并不是一个好的现象。一个管理工具没有十几年，甚至二十几年的实践去检验，未必看得出来他的作用和效果。
近些年，一个被称为瓶颈理论（TOC）的管理工具经常被人们拿来和精益生产作比较，TOC理论又被称为约束理论，由以色列的一位物理学家艾利·高德拉特博士所创立的，高德拉特最初是设计了一套昂贵的软件来帮助企业提高经营绩效，为了帮助软件的销售，写了一本名为《目标》的小说，提出了瓶颈理论。也算是有心栽花花不活，无心插柳柳成荫，软件的结局无人知晓，但是《目标》火了，还拍成了电影。约束理论的最贴切的翻译就是“瓶颈理论”，这个概念并没有什么新意，因为“短板效应”和“瓶颈效应”在很早就被人提出来，消除瓶颈的方法也是简单的常识。高德拉特的创新之处在于将瓶颈效应放在了整个公司流程的层面来看待，而不是一条生产线或者一个车间，这是最有价值的贡献。在公司层面看待瓶颈，考量的依据就是赚钱，而不是其他一些没有意义的指标。这个理论过于单薄，但是作为一个管理工具来说，也是比较简单实用的。
在国内企业，和其他新的管理方法一样，完全成功实施精益生产的案例其实是凤毛麟角，但是精益生产有着和其他管理方法不同的地方：精益生产的话，用好一个工具就可以得到这个工具带来的好处；做到某一个阶段就可以享受这个阶段的成果。因此精益生产如同盖楼，而其他管理方法如同造桥。盖楼的话，盖到几楼就可以用到几楼，那怕一层楼没盖起来就半途而废，四面墙还是可以挡一下风的。但是其它很多管理工具如同造桥，一处没有完工这座桥始终是废的，因此失败的成本很高。
精益生产的这个特点和精益生产的源头——丰田生产方式的形成过程有着很大的关系，前面介绍过丰田生产方式，它是丰田公司花了几十年慢慢搭建的一个系统，最初也没有专门的规划一定要做到什么样，因此一边发明管理的工具，一边享受新工具带来的好处，再回头去寻找新的改善想法，如此循环，有了最后的体系。另外，挑选合适的人选是成功的保证之一，而实施精益生产最合适的人选就是IE工程师，至少是团队的核心成员必须是IE工程师。
近些年的一个趋势，和工业工程一样，精益生产的应用领域开始走向服务业，台湾甚至出现了“精实农业”，这一点值得留意。这和“流程再造”（BPR）还是有相似之处，但应用精益生产改善对于企业员工来说，抵触的心态可能会少一些。因为流程再造通常伴随着工作岗位的削减（有时是裁员）。
作者：周诗勇（企业精益咨询顾问）
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