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作者曾经历时一年多作为核心开发成员，参与世界强国企的一体化财务信息系统开发，并主导了关联交易信息化系统的开发工作。我们在一起没日没夜的独立设计开发了可以整合下属百家子公司的财务一体化信息系统及智能数据仓库分析系统。

开发的内容大体可归纳为：不用见面的报销系统（报支系统）、供产销凭证自动生成电子凭证自动抛账系统（总账系统）、分析报表定制系统、合并报表系统、关联交易信息系统、资金平台管理系统、应收模块、应付模块、融资模块、票据模块等等。开发过程中的酸甜苦辣感受良多，现将本人开发体会和感想总结一下。

首先我们创建了企业最基础的信息化平台，IT的管理平台。然后我们解决了任务控制！任务控制主要是两大软件平台：一个ERP，一个是专业的技术支持系统。这两个系统在西方国家有融合的趋势。但在中国，这个局面非常的凌乱。

专业支持系统是一个一个的；关键是我们的ERP系统。这个ERP都应该在一起的，但是ERP在中国很不乐观。

SAP是全球最优秀的ERP，在国外叫ERP，在中国叫“小ERP”。因为人家外面的物流也好，银行也好，外部都是可以链接在一起的。而我们中国是内循环，ERP是内循环，和外部不联系的。所以到中国来以后叫“小ERP”。

那像我们中国金蝶、用友等，叫“小小ERP”。为什么叫“小小ERP”？因为它是在会计软件上面，加上产供销进销存、再加入了点OA、HR、CRM、供应链啊等等，组合在一起。所以它们的底层数据的结构，没有得到良好的梳理，所有的功能没有办法实现！表面上看都有，实际上这些功能都没办法实现。

为什么有些模块让你上，有些模块不让你上呢？因为有的模块他们没有啊，上了是要出问题的。但表面看上去好像该有的都可以有。所以我们很多企业有严重的“信息孤岛”现象。

那么怎么解决这个“信息孤岛”的问题呢？西方国家过去也有，只是我国企业的现象严重些。怎么解决呢？有两种思路：

以一个ERP软件为主题进行整合，SAP就是这样一个整合方案。SAP最牛了，以SAP作为基础信息，其他什么样的软件都整合到我这里来，“整体规划，共同实施，慢慢推进”！为什么要慢慢推进呢？我曾经跟开发人员开玩笑说：我说你们虽然是著名的软件开发公司，但你跟我们中国的装潢公司一点区别都没有：先把活给炸开，然后慢慢干。SAP动辄几千万，过亿，过亿是比比皆是。先把活给你炸开，其他人搞不了以后，然后慢慢给你干，干个三年五年这种搞法，一个软件先弄个测试版，然后几版完了以后，再弄个beta版，最后再出个1.0版；测试失败再重新立项。。。那么这种搞法，我们国内金蝶、用友等也跟他们学习，但是结果不容乐观！为什么呢？

1、投入大，精力大，投入的人力成本高！

2、投入的资金高；

3、成效慢；

4、更重要的是数据结构，互相逻辑不统一，那么出一个问题，原因都查不到，到底是什么问题。你瞅着我，我瞅着你，太复杂。重量级综合性软件内在逻辑关系不清楚，哪个搞不好都会影响整个的功能的实现。

但它的好处是什么呢？它的底层数据结构一样，基础打得好，在上面能盖更高的楼。但是这个东西，现在看来，明显不适合于中国企业的现实情况。

IBM到中国来了后是怎么解决问题呢？IBM到中国就比较符合中国特色。因为中国企业有2个特点：

第一个：是中国企业的组织机构比较复杂；不像西方国家组织机构比较简单。

第二个：中国人规则意识比较弱。在整个IT推广过程当中，赖账，违约现象频频发生。

所以IBM对中国企业了解比较深刻，然后IBM怎么弄呢？IBM弄了一个“中央数据库”，然后把这个重量级的软件一个个分拆成为轻量级的软件模块——搞财务的模块搞财务，搞预算的模块搞预算，你搞ERP的模块搞ERP，你搞PDCA的模块搞PDCA，你搞PACC的模块搞PACC。。。把一个一个模块都变成一个轻量级软件，然后在同样的一个“中央数据库”平台下面完成。那么这个轻量级软件互相瞅着对方；上得快，投入少，见效也快。不容易赖账。

数据交互呢，在中央数据库里完成，通过数据的抽取、传递，在线分析。就是这样的一种搞法！这样比较适合中国国情，见效快。所以我们现在的信息化规划，都是以中央数据库作为一个基础的。

这个技术不是一个新兴技术，在西方是一个老的技术。只是我们一直没有去重用他。原因是什么呢？

围绕营销市场的保护，就像我们搞手机的充电器充电头一样的，各搞各的，一家一个标准。后来意识到这个问题了，就统一到了一个标准。就简单多了。所以要靠标准化，有了标准化以后，就有了接口，大家数据就可以共享。

那么我们在这个基础上只解决了管理控制层、任务控制层、资源约束、战略落地、核心管理等等，在财务共享中心最后就可以成为现实。

未来财务和业务的结合，信息化规划，就是这样一个格局。基于此，财务活动的重心也发生了变化。

一个大企业的财务一体化信息系统一旦建立，将会大大减少企业组织机构的人力和物力和提高效率，以及财务信息系统大数据分析指导决策的作用。

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