江苏省农村信用社联合社风险管理部总经理任昱

年初，中国银保监会选定北京、上海、重庆、成都、张家港等5家农村商业银行作为试点行，开展巴塞尔新资本协议实施的试点工作。张家港农商行作为牵头行，在监管部门的积极推动下，联合苏南地区8家农商行开展联合实施巴塞尔新资本协议项目。

苏南8家农商行巴塞尔新资本协议联合实施项目，开创了多个法人组织联合建设项目的先河，自苏南8家正式签署《战略合作框架协议》以来，到今天已有7年多的时间。苏南8家农商行从无到有开展县域农村商业银行巴塞尔新资本协议实施试点工作，克服重重困难，积极探索联合建设巴塞尔协议的具体实施路径，成功探索出了一条中小金融机构风险管理转型的可行之路。

联合实施巴塞尔协议的背景

推动农商行实施巴塞尔协议，实质上是推动农商行改变传统风险管理模式，从风险战略、组织架构、政策制度、业务流程以及数据IT系统等方面，重构农商行风险管理体系，促进其经营管理理念深刻变革，“倒逼”其转变发展方式。但回望7年前的苏南8家农商行，实施巴塞尔协议面临重重困难和挑战，面临着诸多的“不可能”。

1.理念的“不可能”。7年前，农村金融机构风险管理水平和国有大行、股份制银行存在一定的差距，风险管理方法以主观经验为主，缺乏定量方法，整体风险管理水平较为落后，对于新兴的巴塞尔协议风险管理方法论，存在着一定的质疑，理念上仍然较为倾向于主观经验。

2.人员的“不可能”。7年前，苏南各家农商行风险管理方面的专业人才匮乏，加上各行地缘因素，外部招聘存在较大困难。各风险主管部门均缺少相关专业人员和团队，尤其是负责信用风险计量模型开发、验证、监控及维护的人员。在项目建设过程以及在相关风险计量建设项目开始实施后，人员问题将会愈加突出。

3.数据样本的“不可能”。7年前，苏南各家农商行内部评级建设的数据基础远远不够建立数据模型的需求，特别是违约样本不足，而且这些客户特征分布不够平稳，差异性较大，建立统一的数据模型，从统计学角度是不可行的，其风险因子很难确定，模型的排序能力和区分能力模糊，模型拟合程度和稳定性较差，不能作为授信审批参考依据。同时，模型上线前，还必须使用样本外数据进行模型验证，这使本来就非常缺乏的样本资源更加不足。这一情况应该是国内绝大多数中小农村金融机构面临的问题。

4.成本的“不可能”。据测算，在不考虑市场风险、操作风险、内部资本充足评估、第三支柱外部披露等项目建设的前提下，仅考虑巴塞尔协议规划咨询、非零售及零售内部评级等项目，则单家行开发预算将近两千万。对于7年前的苏南各家农商行来说，没有一家行能够接受在财务上投入如此巨大的资金来支持巴塞尔协议项目体系的建设。

巴塞尔新资本协议的实施

为解决上述诸多的“不可能”，在监管部门的指导下，苏南8家农商行攻坚克难，“摸着石头过河”，积极探索联合建设巴塞尔新资本协议的具体实施路径。

1.创新联建机制，搭建战略合作框架。江苏省联社立足省情和“行”情，鼓励作为“第一梯队”的苏南农商行抓住机遇，促进风险管理的提档升级，创新性实现了优势资源共享，促进8家行的战略合作。年6月，8家农商行签署《战略合作框架协议》，合作机制正式建立。这一机制主要有三个特点：一是人员联合。集中8家行的人力资源实行集中办公，提高项目管理、商务谈判、业务需求及项目验收等各环节工作质量，及时整合统一苏南8家行利益，提高项目管理效率。二是数据共享。开发上线8家成员行数据共享平台，制定了数据共享管理办法，明确了数据管理责任、数据管理流程、数据访问权限、数据脱敏规则等，有效缓解历史样本不足问题。三是费用分摊。组织成员行充分协商，确立项目建设成本分摊规则，降低项目建设成本；采取先非零售后零售项目分段建设模式，化解财务投入短期压力。

2.发挥四大优势，确保联建机制实质性运作。一是充分发挥架构优势，为联合建设提供组织保障。构建两个层次的扁平化组织架构，其一是由监管部门领导和8家行董事长、行长组成联合建设协调小组及其办公室，研究解决项目建设过程中的重大问题，协调各行同步推进。其二是8家行组建联合建设委员会及其办公室，统筹开展项目招标与管理、项目建设、业务联系、计划制定、任务部署等相关工作，在与咨询公司招标、谈判和项目建设过程中充分维护了8家行的利益，保证了项目质量。截至目前，苏南8家联合建设项目已累计召开了5次联合建设协调小组会议、6次委员会会议以及43次联合建设委员会办公室会议，有效保障联合建设项目的开展。

二是充分发挥整合优势，为联合建设提供数据保障。联合建设的最大优势是数据整合优势，提供了丰富的建模样本数据，有效支撑了统计模型开发。非零售内评项目PD模型开发11个统计模型和8个专家判断打分卡，零售内评项目开发12个统计模型、61个PD分池、64个LGD分池、9个CCF分池，同时，与单家建模相比，费用分摊模式大大节约了建模成本。

三是充分发挥资源优势，为联合建设提供人才保障。在项目建设过程中，联合建设委员会办公室高度重视知识转移和培训，借助外部优秀资源，加强对监管部门、8家行董事会、高管层的业务培训，持续对业务操作人员开展专业培训，同时加强现场经理的实务操练，努力通过联合建设培养人才，为苏南8家行全面风险管理体系建设夯实基础。

四是充分发挥项目管理优势，为联合建设提供制度保障。出台《联合建设指导意见》《项目管理办法》《数据管理暂行办法》《联合建设委员会办公室议事规则》《费用分摊管理办法》等项目管理制度，确立共同纲领；组建联合建设协调小组和联合建设委员会两个联合实施平台，统筹项目建设管理，以发文形式明确苏南8家行人才保障、内部协调、应用落地管理等方面的具体要求，统一步调；以落地为最高使命，强化内外部关系协调，统筹部署，推动各行加快建立内部联动机制，确保项目成果真正嵌入业务流程。

3.规划合作范围，推进分步实施。巴塞尔新资本协议实施规划与路线图初步规划4个部分，8个项目群（包括内部评级体系、信用风险治理与流程、信用风险应用、市场风险管理、操作风险与内控、第二支柱、RWA及第三支柱、实施审计8个项目群），涉及建设项目28个，其中首次必须合规项目14个。从苏南8行实施巴塞尔新资本协议以来，已完成的项目包括非零售客户评级咨询、非零售评级系统建设、资产负债管理系统、零售内部评级咨询、零售评级系统建设、操作风险与内控管理咨询、操作风险与内控管理系统建设，在建的项目包括内部资本充足评估程序（ICAAP）实施。

巴塞尔新资本协议的实践效果

一是促进数据治理机制逐步完善。通过对数据进行清洗、补录和整理，苏南8家行建立了相关数据定义、质量标准和管理流程，数据管理意识得到增强，数据标准得到规范，初步形成了数据管理体系，明显提升了数据质量。

二是推动风险管理流程整合升级，实现授信业务管理精细化。苏南8家行抓住契机对内部治理架构、组织流程等进行了前瞻性考虑和优化，实现了各个授信业务领域的精细化管理。在贷款定价上实现了一笔一价的定价机制；在授信政策上以客户评级或预期损失率为简单维度的量化标准，提高了政策的明确性；在风险偏好指标体系中对非零售信用风险的客户违约率、预期损失率明确阀值并纳入考核，优化了风险偏好指标体系的传导能力；在授信限额上，系统通过计算未来一年内每个客户理论上可承受的最高授信额度，改变了传统依靠专家判断来确定客户授信限额的模式；在授权上，将复杂授信评级因素简化为资本占用和资本占用率为标准的授权模式；在贷后管理上，通过评级结果对存量贷款按照客户评级（PD）和债项（LGD）进行分类，并根据不同的分类结果采取不同的贷后管理政策，提高了贷后管理的针对性和有效性；在减值上应用评级结果，采用前瞻性的预期损失法代替资产分类法，使资产减值更具前瞻性。

三是助力传统业务自动化审批，提升客户体验，节约审批资源。依托零售内部评级系统，综合运用互联网金融和大数据分析的最新成果，实现苏南8家农商行部分标准化零售产品的自动化审批。通过自动化审批，基于审批经验及风控技术实现风控规则标准化，大幅节约单笔业务审批时间，有效助力苏南8家农商行数字转型、零售转型。

四是风险量化管理理念逐步深入人心。通过选派员工深度介入项目建设，不断强化知识转移，在苏南8家行普及了风险量化管理理念和技术，苏南8家行对风险量化管理的接受度明显提升，风控水平明显提高。同时，经过多年的巴塞尔协议应用，前中后各部门对于量化技术的应用需求日渐强烈。

五是初步形成风险管理骨干力量。在项目建设过程中，联合建设委员会办公室高度重视知识转移和培训，借助外部优秀资源，加强对8家行董事会、高管层的业务培训，持续对业务操作人员开展专业培训。8家行派出现场经理深度参与项目建设，在后续应用维护中不断加强实务操练，逐步成长为农商行资本管理和风险管理的骨干力量。

大变革环境下的未来思考

如今，苏南8家巴塞尔协议联合建设项目发展站在了新的起点，面对金融领域对外开发新阶段、利率市场化改革踏入最后一公里、各家银行数字转型的内在需求，以及适应巴塞尔协议最终方案的要求，苏南8家农商行正积极探索苏南8家联合建设新模式，描绘巴塞尔协议联合建设项目新蓝图。

1.探索模型实验室联合建设，批量培养模型基因人才。当前，各家银行各条线的模型人才稀缺率比较高，特别是零售信贷审批方面，人工审批的模式已难以为继，迫切需要具备数据分析及模型开发能力的人才。苏南8家行正积极探索与第三方公司合作建立联合模型实验室，建立专业的风险管理与研发队伍，培养苏南8家行敏捷基因、快速迭代基因、量化分析基因，为各成员行风险管理数字化转型提供更高效的技术支撑。与传统第三方合作有别，考虑苏南8家行已经具备初步的模型开发技术，同时模型开发的过程较为复杂，后期知识转移难度较高，本次模型实验室模型的开发将以行方人员为主，第三方合作公司更多地参与指导，以做代学，更好地实现模型开发技术的掌握。

2.借力科技及风控利器，提高银行竞争力。以张家港农商行为例，该行借助外部可靠大数据和内部评分，实现了信用卡和白领贷传统业务的50%左右自动化审批，如系统检测符合规则及模型要求，数秒间即审批结束，真正意义上实现传统业务流程再造及信贷模式转型。未来传统业务的竞争力提升也将围绕大数据和模型技术的深度运用，探索传统业务线上化自动审批，为审批人员减负，对内实现更精简的流程，对外带来更好的客户体验。

3.锚定减值，提升银行精细化管理水平。目前，苏南个别成员行内评体系相关结果已按照新会计准则（IFRS9)的要求应用在减值计提方面。内部评级已代替资产分类，实现了与减值的深度挂钩，而未上市企业也将在年全面启用新会计准则。在外部环境多变，各种不确定性交织的背景下，减值对于银行的重要性将越来越重要，如何实现精准减值，避免不必要的浪费，节约银行的稀缺资源，将是未来银行提升精细化管理水平的重要课题。

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《金融电子化》新媒体部：主任/邝源编辑/潘婧