导读：
对于质量人，要把质量的概念讲清楚，还有需要把他付诸于实践，这是个漫长和曲折过程，我们必须得砥砺前行，责无旁贷。
1，从ISO谈起
对《ISO:质量管理体系需求》熟悉的朋友，一定记得版中条款4的变化：4.1理解组织及其情景（Understandingtheorganizationanditscontext）4.2理解相关方的需求和期望（Understandingtheneedsandexpectationsofinterestedparties）4.3确定管理体系的范围（Determiningthescopeofthequalitymanagementsystem）4.4质量管理体系及其过程（Qualitymanagementsystemanditsprocesses）简言之就是：企业在推行质量管理体系时，第一件事就是要明白，要去公司的TM（TopManagement）去思考：我是谁（4.1：组织是什么）？从哪来（4.2：组织做什么）？到哪去（4.34.4：组织要怎么做）？
按照朱兰先生对质量的理解，通常质量管理可以分为：质量策划，质量控制，质量改进三个步骤。而质量管理体系大体上可以归纳到质量策划里面，是企业质量管理至关重要的一个步骤。这里引用ISO:的条款4就是想说明：我们在开展质量管理活动之前也应当先明确几个问题：质量管理是什么？质量管理做什么？质量管理要怎么做？
2，质量管理是什么，是做什么的？
《ISO:基础术语》给出的定义也很有意思，质量管理（3.3.4）qualitymanagement：关于质量(3.6.2)的管理(3.3.3)。估计是觉得自己说的太简单，紧接着又在下面增加了一个备注：质量管理可包括制定质量方针(3.5.9)和质量目标(3.7.2)，以及通过质量策划(3.3.5)、质量保证(3.3.6)、质量控制(3.3.7)、和质量改进(3.3.8)实现这些质量目标的过程（3.4.1）。
什么是质量？那时候，还是很模糊的概念。“好用”，“好吃”，“好看”…等一些列感官性的形容词。于是，克劳斯比大师总结说：“质量就是符合需求”（‘conformancetorequirements’-Crosby）。那时候是属于“店大欺客”的年代；消费者没有话语权！企业生产出来时什么样子，标准就什么样子，消费者没有挑选的余地。
随着社会的进步，技术和生产力的不断发展；市场上慢慢的有了原始竞争。到了60年代，一批不够“大”的店要不被淘汰，要不就思量着如何适应社会的发展，获取更多的利润？慢慢的认识到：东西光按标准做出来不顶用啊，还要消费者用的称心，才好卖啊！于是，朱兰大师说：“质量是一种适用性，而所谓适用性(Fitnessforuse)是指使产物在使用期间能满足使用者的需求。”（‘fitnessforuse’-Juran）
质量的“满意性”：消费者用的满意了，才有源源不断的回头客，才有钱赚。质量的“经济性”：为了客户满意，也不能一直亏本做生意；节约成本才是王道。质量的“卓越性”：有一些企业在某一或某些行业已做到“至高处”。于是想着法子，追求起“6sigma”，“零缺陷”…
直至看到世界三大质量奖（戴明质量奖，欧洲质量奖和美国波多里奇国家质量奖）关于质量的一句话，才恍然大悟。‘qualitymodelsforbusiness’质量模型为了“生意”服务；俗点来说就是：质量是企业运营的一部分，它最终要为企业的“利润”服务。所以，很多质量大师都意识到这点。提出了“QualityisFree”，“ZeroDefect”，“CostofQuality”…等一系列的质量观点及管理理念。都是将质量和“钱”挂钩，“钱”代表着利润，是公司经营结果好坏的体现。从而引起老板对质量的重视，最终达到推行质量活动的目的；实现企业永续经营。
似乎还是不很好理解，所以尝试着从另外一个角度来回答这个问题，先回答“质量是什么”再来回答“质量管理是什么”
“质量是什么”这个概念可以归结为形而上的问题。答案是：“qualitymodelsforbusiness”____质量模型为了“生意”服务。皮之不存，毛将焉附？同样所有的质量管理是企业运营的一部分，是为达成企业战略而服务的；其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开，切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。实际上，如果你多留意不同层级的质量管理人员发言，你将会发现一个很有意思的现象：质量管理人员的职位越高脾气越是温和，很少会因为某某不支持质量工作而大动肝火。职位越低肝火越是旺盛，恨不得企业所有其他部门都要听他的；因为“质量是企业的生命”，老子质量天下第一，其他统统都靠后。为什么会出现这种现象呢？抛开职位高低的人员素质差异不谈，还有一点很重要的就是：位置越高的质量管理人员心理越是明白这一点；不管他说还是不说，口头承不承认。所以开个玩笑，我们以后工作当中也可以稍微温和一点，装装高级质量管理人员的样子的同时，还可以修生养性。如若不信，大家可以去查查质量大师们的寿命，在他们的年代里都是属于高寿的。
3，质量管理要怎么做？
如上文所说：质量管理是企业运营的一部分，是为达成企业战略而服务的。其所有的活动都要围绕着企业的运营来展开，切记不可将质量管理活动凌驾于企业的运营战略之上。质量管理的第一步就是要搞明白企业的战略，再制定相应的质量战略，方针及目标。如果是追求行业领导地位的企业，质量管理或许可以在先有体系的基础上考虑引进流程再造、LSS（精益六西格玛）、TPS（丰田生产系统）等一些先进的管理方法。但如果是一个处于寻求生存阶段的企业，它当务之急是先活下去，才能再寻求发展；此时的质量管理或许可以考虑下怎么做好合法合规，满足客户需求。试想在后者情况下，推行流程再造，LSS，TPS试试？万一成功了是好事，但万分之九千九百九十九是失败。在推行失败的过程，都会很痛苦。总结一下：质量管理的第一步，永远是搞清楚自己处于什么山头，再决定来唱什么歌。半夜楼下练嗓子，不被当头浇冷水，别人已经是很仁慈的了，凌绝顶引吭高歌，但也要小心引来虎豹，或失足悬崖。
这里插播一段LSS（精益六西格玛LeanSixSigma，简写为LSS）的补充资料。
精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时 精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合。
按照所能解决问题的范围，精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具，我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。
传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。
怎么才能搞明白处于什么山头呢？如果碰到有些好点的企业，会主动与员工沟通公司的战略及发展方向，目前绝大多数民企企业是不会这样子做的。原因可能有很多，可能老板自己都没搞明白。没搞明白，并不代表没有思考过，只是没有系统的整理出来。所以这时候就需要质量管理者主动的和老板沟通，或者被动的从以往的谈话、会议、邮件、文件等里面去领会所以，要搞明白处于什么山头，沟通理解能力很重要。搞明白了要干什么，那下一步质量方针，目标等自然而然就出来了。剩下的还是沟通，对上沟通取得支持；平行沟通，取得配合；向下沟通，理解执行。这里要求的也是沟通能力，说服别人的能力。一言以蔽之，沟通能力质量管理人员最最重要的基本能力之一；把质量局限于质量部门是做不好质量的！
“世界上两件事情最难：一是把自己的思想装进别人的脑袋，二是把别人的钱装进自己的口袋。”这是很早前在网上看到的一句话；说的很在理。那么怎么才能说服别人，把质量管理思想装进别人的脑袋？这是第二个问题！把质量管理思想装进别人的脑袋，蛮干是不行的。法国童话作家安东尼·德·圣-埃克苏佩里在《小王子》里面有这么一句话：“如果你想造一艘船，不要抓一批人来搜集材料，不要指挥他们做这个做那个，你只要教他们如何渴望大海就够了。”同样，如果想做好质量管理，你也不要“抓别人”来搞质量，而是要让他们清晰地明白质量能为他们工作带来什么“利益”。对上沟通要谈“利”，平行沟通要谈“益”，向下沟通要谈“法”；所有的质量工作都是围绕着这三点展开的。对上沟通要谈“利”。“利”的数据从哪来？这就要求我们制定控制计划，确认质量数据的来源，再将质量数据转化成财务数据。再将该财务数据从不同维度进行分类，就可以很清楚地看出公司各环节所处的质量水准如何，这是质量成本的思想。即使退一步来说，不能完全将质量数据转化成财务数据，也好歹有质量数据可以分析和报告，总比空口白牙和老总说一堆空而无用的大道理好。平行沟通要谈“益”。质量数据分析后，自然而然就可以得出哪些环节是需要改善的；通常这些环节也是其他部门管理中的痛点。这是可以和他们一起坐下来，好好谈谈面临的问题，再想想怎么来一起解决改善这些痛点，这是质量改善的思想。解决问题的能力是最能体现质量管理工作人员专业性的地方，这里所用到的方法论工具是最丰富的。如果这里做得足够好，后续工作当中不用你主动去推动，别的部门都会主动找上门来请求帮助。毕竟，你好我也好的事为什么不干？向下沟通要谈“法”。首先要将以往做得好的经验方法、不足改进后的方法、没法改进的事情等形成标准的作业指导书，检验指导书等；以及与之对应的奖惩、考核制度等。这体现了质量管理里面文件化，标准化的思想。然后就是培训，得让下面的员工明确无误的知道为什么要这样做？该做什么？怎么做？做得好的表扬、奖励，做得不好的考核、再教育等等。质量管理是始于培训，终于培训的。所以，这里的“法”有两层意思，第一层是作业方法，第二层是规矩执法。
4，质量管理在企业的定位？
最后谈谈质量在企业的定位，稍微了解点精益的都应该知道，质量管理，甚至所有管理活动都是不增值的。这是一个很尴尬的问题，也是质量工作不好开展，甚至被别的部门怂的原因。
那么，质量管理在企业存在的价值是什么？我的思考是：质量部门的定位是一个服务部门，通过提供质量管理活动来帮助其他部门成功，以实现自身的价值，最后达到部门之间的共赢，个人职业与企业之间共赢的目的。
资料来源：网络
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