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丽莎·威尔克斯·赫什曼哈默管理咨询和教育公司CEO
迈克尔·哈默是世界著名的管理学家之一。人们敬佩他的家庭责任感、大智慧以及成功的事业。他对流程再造和改善企业业绩的热情也为人津津乐道。与他接触得越多，你就越能发现他的更多特点，更能理解他的魅力。
他是我见过最优秀的讲师之一。他善用问答教学法，巧答妙对，记忆力超群，既有趣又不乏威严。我记得第一次上他的课，是为期四天的流程再造(processreengineering)课程。虽然我希望能更新自己的技术，但花四天时间重温设计技巧听起来实在无聊透顶。
不过我简直大错特错。他语速很快，也会让听众广泛地参与讨论；他提出的见解独到、精辟，非常吸引人；为了陈述想法，他会引经据典，著名和不著名的都信手拈来。
美国幽默作家多罗茜·帕克(DorothyParker)的名言是他的最爱，比如“你可以带妓女去有文化的地方，却没办法逼她动脑筋思考”。他对"培训"与"教育"的定义也很有意思(“性培训"和"性教育”：哪个是你会参加的？哪个是你会让孩子参加的？)。在幻灯片里，他将流程道路比作圣经故事——这个对比大胆而准确，让人着迷，过目难忘。
我曾将他的理论运用于制造、服务和分销行业。他得知我的经历后便很有兴趣进行深入了解。他愿意与我合作，这让我感到无比欣慰。我把在许多企业中实施流程时遇到的问题和对策告诉了他，他给我提供了标杆基准数据、新方法以及从其他地方学到的已证实有效的应对方案。我们也进行了一些讨论：我挑战他的理论，他质疑我的方法。我们相互学到了很多东西。
20世纪90年代初，迈克尔凭借流程再造方面的研究成果，将业务改革推到了世人面前。《企业再造》(ReengineeringtheCorporation)是其中最重要的著作。各行各业的人都将这本书奉为他们流程改革的宝典。这让迈克尔困惑不已，因为那本书并不是指南，它仅仅引入了改革的概念，并未给出全面的解决方案。
在它出版后的几年里，迈克尔继续研究如何重新思考业务中的细节。在企业主管向他征求建议时，他不会指导他们应该做什么（他们应该从事何种业务），而是告诉他们怎么做才是最好的，也就是如何通过改革工作的实际执行方法实现转变。为什么有的企业能成功，有的企业会失败？
在《再造奇迹》这本书里，迈克尔寻求着全方位的解答。他调查了企业的成功与失败——做到的和没做到的——找出了企业遇到的障碍和获得成果的原因。迈克尔长期观察一批企业的发展，对很多案例的跟踪甚至已超过了十年。有些在《企业再造》中已经提过的案例将在本书中进行更深入的剖析。迈克尔在自己广泛研究的基础上提出假说，进行验证，再提炼完善，接着将暂时性研究结果与凤凰财团(PhoenixConsortium)旗下的公司进行分享。
他们是哈默管理咨洵和教育公司(HammerCo.)的客户，是一群决心实现突破性业绩的企业。最终在年，迈克尔打造了将描述转为对策的框架，并让它进入一些公司进行测试。很多企业都证明了它的超凡价值，进而把它制定成了自己改革工作的指南。本书以这些想法为基础并由此拓展出了一个业务改革的结构性方案。迈克尔的框架就是流程和企业成熟度模型(PEMM)。年4月迈克尔在《哈佛商业评论》上发表了题为《流程稽查》(TheProcessAudit)一文，首次阐述了这个模型。
迈克尔相信，在这个变化翻天覆地的世界里，工作方法问题是成功的关键。我也如此认为。我们面对的是前所未有的宏观经济和业务因素集合，它们正创造着陌生的新业务环境。解决这儿问题的方法说起来简单做起来难：
挤出成本，让企业直接人工的薪酬与竞争对手给出的待遇不再有差别；
多为客户提供服务，超越竞争对手的服务水平，由此获得的价值将超过任何额外的成本；
提高灵活性，率先推出新产品，并保证质量的优越性，从而在各个方面超越竞争对手。
如果别无他法——确实没有其他的方法——那究竟问题何在？为什么企业无法完成这些显而易见的要求？
答案很简单，当今企业的组织和经营方式让他们无法实现所需的大幅度业绩改善，就算员工是超人也做不到。对工作方法进行深层次的根本改革是唯一的出路，而这本书就是这条路的地图。
书中深入分析的案例之一是利乐集团(TetraPak)。这个食品包装企业曾是整个行业的领头羊。21世纪之初，集团呈现出衰退症状，它们往往标志着行业长期领先者的厄运（想想西尔斯公司Sears和通用汽车GeneralMotors）。市场份额开始减少，客户经常抱怨业务合作的艰难，新兴竞争对手总是率先革新产品。这个大型集团似乎要成为另一个走入历史的巨人。
然而，利乐集团借助流程改革的想法创造了新的工作方式。他们的首批目标之一是让客户得知更准确的新商品上市时间。当时的上市延误率高达90%。通过重新思考产品开发和公布方式，准时上市率达到了90%——惊人的逆转。
这次改善并非昙花一现。首先，改变得到了维持，企业没有在收获成果后很快就退回原先的模式。更重要的是，它还只是一系列突破性进展的开端。利乐集团将接下来的重点转向了在客户工厂安装设备的方法，最终成倍地提高了客户满意度。接着企业调整了工程师在客户处维修和升级设备的日程安排，节约了成本，进一步提高客户满意度。通过重新思考供应链管理方式——订购原材料，安排生产，管理分销一一企业成功地将某些国家的库存减半，"完美订单"率捉升至50%，市场份额重回上升趋势，成果还在源源不断地出现。
迈克尔对企业流程改革方式的研究着眼于相对少量（通常为5~10个）的端到端系列活动。这些活动实现子公司为客户创造的所有价值，它们包括订单完成、产品开发、客户问题解决、需求创造、供应链管理等。尽管这些流程一直存在，但以往却从未被人发觉。它们体现了一种看待企业经营的新方法不再局限于大量孤立的职能部门所从事的零碎工作，而是放眼于大范围内的工作整体。
迈克尔的研究揭示了成功改革必备的九大妙招。它们分成两个大类，第一类即是流程能动因素（processenablers）。为了在端到端流程中实现突破性业绩改善，企业必须重视这些因素：
流程设计
合适的指标
流程员工
流程所有者
有效的基础建设
以这五个关键元素为导向，企业就能获得流程改革的地图，进而创造卓越的成果。
地图固然必要，但仅有这些是不够的。迈克尔发现，尽管有的公司有着绝佳的改革意图，他们还是无法在上述方面获得进步。这些公司似乎明白自己该做什么，可就是无力做到。
迈克尔进一步发现，能够按地图完成工作的公司都拥有四项企业能力一一让企业有能力进行基本改革的主要特性：
领导力
文化
治理
专业技能
没有这些能力，企业就无法进行实现目标必需的流程改变：有了它们，企业就做好了踏上流程道路的准备，成功也会在前方静静地等候。
迈克尔·哈默不仅是一位严谨的学者、研究者和老师，他也懂得享受人生的乐趣。他热爱电影、音乐剧和摩城(Motown)音乐。英国六人喜剧团体蒙提·派森(MontyPython)也总是在他的演讲和谈话中被提及。他在这些乐趣中找到了颇具洞察力的元素。台词、话题、人物都能被他运用于现实世界的业务情境中。他还擅长模仿声音和姿势，是个技艺高超的娱乐家。
迈克尔也很热心。我记得我曾为了搞定某个主管而头疼不已。当时我正好有机会和迈克尔一起吃饭。我说："迈克尔，我需要帮助......”话还没说完，他就答道："说吧。"那是我最后一次见到他。过了不到一个月，他就去世了。
他是好公民，是智慧的巨人，也是我的好朋友。他启迪我们，让我们笑，也让我们思考。他鼓励我们去创新，去尝试新事物。在他打造的地基之上，我们延续着他的工作。希望我们能让他感到骄傲。
*文章来源《再造奇迹》
11月18-19日，变革之心：以客户为中心的业务流程再造
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