Q1：研发流程的绩效如何衡量？

蒋博：

不管是研发流程还是其它流程的绩效，都是回归到一个基本本质：过程绩效和结果绩效。

比如说一个产品开发流程，有没有新产品开发的成功书？有没有新产品开发的即时上市的时间？有没有新产品的销售比重？尤其新产品的销售比重是核心的绩效。

同时围绕着产品开发的时间，比如说产品开发的项目计划完成率、重点项目计划完成率、产品开发的质量、我们的质量投诉、技术服务的费用、预算达成率、产品开发预算的节省、时间、成本、质量、可靠性等等诸多方面这些都是硬指标，来对产品开发的流程进行评估，当然过程中产品开发会有里程碑，也会通过里程碑的达成率来对我们产品开发进行过程管理。

Q2：很多时候感觉流程难推行难落地，怎么解决推行的问题？

蒋博：

流程的绩效推行是一套方法论，这套方法论大体是我们要确定流程的owner，然后对流程进行系统性的培训，建立推行的工作组，制定严密的计划，然后进行试运行，不管是试运行的刚跑还是试跑，都通过试运行找到流程中需要改善和落地的地方。

然后进行全面推广，推广过程中我们的流程绩效的评估、考核、激励，包括流程审计，这些工作全部拳打脚踢上，来最终实现流程的绩效落地。在华为我们强调流程的落地管理的逻辑是先僵化，再优化，再固化。

我们也强调一个重要的事情就是没有推行就没有执行，所以不要去羡慕别人的流程为什么能落地，因为别人是用一整套完整的方法论落地，一定要注重方法，而不是理念。

Q3：在一个每年都快速增长同时也弥漫着骄傲情绪的职能型组织如何建立流程变革的危机感呢？

蒋博：

我觉得只有很少数的企业才能够有那种先知先觉和顿悟能力，多数企业在业务好的时候根本就不会关心怎么以流程为中心、以客户为导向的组织建设。他们觉得我们每天不都在服务客户吗？

每个组织都会遇到瓶颈和困难，在一个组织往往一美遮百丑的时候它往往看不到，这一个美就是业务好，百丑就是一大堆问题。那么我相信一定有一天这个美就没有了，这企业就会裸奔了，这时管理者就会思考，为什么我们突然就裸奔了？为什么我们的绩效出问题？为什么客户离我们而去？我想每个组织都逃不了这样的时刻，所以我说这一天是一定会到来的。

Q4：如果每个员工都做比较复杂的工作，集成了很多工作内容，万一员工离职交接的时候会很麻烦，离职会严重影响正常业务的开展，如何解决这两种情况？

蒋博：

第一方面，这些流程本身做了很多细化，包括模板、信息化、IT化。所以工作虽然复杂，但是一个人的辅助系统是非常多的，他有很多辅助系统帮助他实现现在的工作。在华为一个新员工，任总说如果流程到位、模板到位、IT到位，我们一个新员工的培养三个月就能够变成一个熟手。这是好多公司不敢想象的一种员工培养方式，它的背后的根本是因为流程和模板。

第二个就是人力资源管理能力，人力资源本身各级干部，各级部门他们都转换了角色，在哈默眼里他们都是人才中心。销售部门是销售人才中心，研发部门其实是研发人才中心，大家都非常非常