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这本书是日本著名管理学家和经济评论家大前研一的作品，他在书中为我们揭示了在快速变化和发展的环境中，每一个职场人士的生存之道。

大前研一被《经济学家》杂志誉为“全球仅有的五位管理大师”之一，他的职业生涯颇具传奇色彩。

他曾是一名核物理学家，从麻省理工学院拿到博士学位后，进入日立公司，担任核能开发部门的工程师，一心想设计出日本自己的核反应堆。

但他在这件事上运气不太好，工作没多久，日立就放弃了自主研发，直接采用了通用电气公司的反应堆设计方案。郁闷的大前研一决定跳槽，加入了麦肯锡的日本分公司。

比较有趣的是，加入麦肯锡的时候，他连麦肯锡是干什么的都没搞清楚，以为麦肯锡是一家做工程咨询的公司。就这样，已经29岁，对管理一无所知的大前研一，误打误撞地进入了管理领域。

不过，大前研一很快就展现出了他强大的适应能力和学习能力，只一年就在麦肯锡站稳了脚跟，七年后晋升为麦肯锡日本分公司的总经理，和索尼创始人盛田昭夫、IBM前董事长郭士纳、通用电气前CEO杰克·韦尔奇等大师级企业家一起工作，为他们提供咨询服务。大前研一自己也成为了顶级管理专家。除了是顶级的管理学家和咨询顾问，大前研一还是一位高产的作家，他的《看不见的大陆》《企业参谋》《思考的技术》都很有影响力。

了解了作者的大师级地位后，我们再来看一看这本书的写作背景。

二战后，日本企业普遍实行终身雇佣制度。一个人被企业正式录用后，只要不犯大的错误，就能在企业一直工作到退休，不用担心会被企业解雇。可到了上世纪的90年代，商业竞争环境发生了很大的变化。和以往相比，新的竞争环境最大的特点是变化加剧，不稳定性和不确定性极大增强，大多数日本企业没能及时理解和适应新的竞争环境，导致很多企业的经营陷入困境，甚至破产倒闭，员工失去工作，终身雇佣制名存实亡。

这让很多人产生了危机感，觉得没有可能再像以前那样，依附于一个组织，然后就能过上一辈子了。最靠谱的还是提升自身的价值，成为某一方面的专业人才。人们的观念开始发生转变，逐渐认为，终身就业不是非得要在某家机构待上一辈子，而是成为某领域的专家后，这辈子到哪儿都有饭吃。

大前研一很认同这种观念。而且他认为日本社会的这种危机感是一种健康的危机感，有利于促进日本社会出现大量各种类型的专家，这对日本的发展和进步显然是大有益处的。但他同时也发现，很多人对“专家”这个概念的理解并不准确，更不知道怎样才能成为一个专家。所以，他梳理了自己从行业小白，迅速成长为顶级专家的方法做了一个总结，写成这本书。

《专业主义》详细阐述了什么样的人才可以被称为专家，以及一个人要具备哪些能力，才可以成为专家。帮助职场人士——尤其是渴望成长的“新人”们，找到成为专家的路径和方向。

成为专家的两个必备条件

划重点：大前研一提出了成为专家的两个必备条件，一是始终把客户放在第一位，二是无论前提条件怎样变化，都有能力为客户解决问题。

1.专家要始终把客户放在第一位

大前研一认为，专家存在的意义，在于为顾客提供服务，解决问题。

可几乎所有对专家的定义，都把焦点放在了知识和技能上，却偏偏忽略了顾客的存在。这可能会导致一个很严重的问题，就是一个人虽然很有专业能力，但心中缺乏对客户价值的敬畏，把自己或公司的利益放在了第一位，客户价值反而成了他们追求自身利益的牺牲品。

以书中提到的美国安然事件为例。

安然公司曾经是一家明星企业，是世界上最大的天然气和电力公司之一。让所有人都没想到的是，这家明星企业却在年底毫无预兆地突然爆雷。事后调查发现，这家表面光鲜的公司，系统化地进行了多年的财务造假。

仅从能力角度来说，安然财务部门的会计师，能在美国严格的监管制度下长期作假，水平是真的没话说，绝对专家级别的。可他们的知识和技能没用在正道上，反而给企业的客户、供应商、员工，以及投资者等各利益相关方，造成了惨重的损失。

大前研一认为，这样的人再有水平，也不能被称为专家。因为他们的知识和技能压根就没用在该用的地方，有真才实学却不去发挥它该有的作用，甚至起了反作用，那你的知识和技能还有什么意义呢。

这次新冠疫情期间，有一位专家大家都很熟悉。就是已经84岁高龄的钟南山先生。他胸怀天下，在疫情刚出现、情况最不明朗的时候，逆行而上，奔赴抗疫最前线。走访、调研、建言、领导撰写诊疗方案，为迅速控制疫情做出了杰出的贡献，这样的人才是真正的专家。

2.无论前提条件怎样变化，专家都要有能力为客户解决问题

有一个实验能很好地说明这一点。

在一个空房间里栓了一个猴子，还放了一捆柴和一盆水。然后进来一个人，把那捆柴点着，猴子一看着火了，急得又蹦又跳的，这时进来的人端起那盆水，往柴上一泼，把火浇灭了。

反复几次之后，猴子就学会了，再把柴点着，它也不急了，也不蹦也不跳了，不用等人动手，它自己端着水就去把火灭了。

好，这时变换一下场景。

实验的地点换到一条小船上，船划到一个湖的湖心，船上还是放了一捆柴和一个盆，只是盆里没装水。再把那捆柴点着，猴子见着火了，马上去端水灭火，可当它发现盆里没水，又急得乱蹦乱跳起来。

实验地点从房间换到湖心，盆里从有水到没水，这是问题的前提条件发生了变化，如果这只猴子还知道从湖里舀水把火灭了，那它就是灭火专家了。

管理学上把端水灭火，叫作处理例行性事件，而把舀水灭火，叫作处理例外性事件。大前研一认为，只能处理例行性事件的人不是专家，而只是专业技术人员，只有能处理例外性事件，也就是那些非常规、非程式化问题的人，才是真正的专家。

我们来看一个现实中的例子。

年，徐峥的《我不是药王》感动了无数人。这部电影并不完全是虚构的，电影男主角在现实中有一个原型叫陆勇。

他是一名白血病患者，一直靠抗癌药“格列卫”保命，但费用太高，两年花了将近70万，家庭经济早已不堪重负。一次偶然的机会，他得知印度有“格列卫”的仿制药，费用极为低廉，他就把信息分享给了病友，还无偿帮助病友买药。可因为没有进口药品的销售许可，他的行为触犯了法律，被以涉嫌销售假药罪拘捕。

不过，现实中的陆勇比电影中幸运得多，他没有坐牢，湖南省沅江市检察院最终做出了不起诉的决定。

在检方释法中，沅江检察院认为，陆勇为白血病病友群体提供的帮助是无偿的，不是以营利为目的的经营性行为。虽然在一定程度上，陆勇破坏了国家对药品的管理秩序，可在国内市场合法抗癌药品价格昂贵的情况下，陆勇的行为客观上惠及了白血病患者群体。相对于白血病患者群体的生命权和健康权，陆勇行为的危害性不值一提。如果把陆勇惠及白血病患者群体的行为认定为犯罪，显然有悖于司法为民的价值理念。

对这起非常规案件，沅江检察院的检察官们没有死板地执行法律条文，他们做出的不起诉决定，表面上看起来似乎不符合法律规定，可实际上却更加彰显了法治精神和人文关怀，所以，他们是真正的司法专家，而不只是普通的司法技术人员。

这样的专家确实会让人产生敬意。掌握这四种能力，你也可以成为专家

这就是大前研一认为可以被称为专家的标准。除了掌握必要的知识和技能外，专家还必须始终把客户放在第一位，并且有处理非常规问题的能力。

那怎样才能成为一个专家呢？大前研一认为，在新的竞争环境下，一个人要成为专家，他必须掌握四种能力，分别是先见的能力、构思的能力、讨论的能力和适应矛盾的能力。

专家的第一种能力：先见能力

顾名思义，先见能力就是在不确定的环境中，你能比别人更快地看到变化和发展的趋势。

比如说，传统的企业战略理论最早是大前研一本人引进日本的，这种战略理论强调顶层设计，也就是由企业的高层精英制定出战略，并推行落地。

可在写这本书的时候，大前研一却一再强调，当下企业所处的环境，和他引进传统战略理论时已有了很大的不同，变化加剧，不确定性极大增强，在这样的环境中，传统的战略理论已很难再推动企业发展了。

要知道，这本书是年出版的，当时传统战略理论还在企业占据主导地位，大前研一的观点似乎过于激进了。可十几年后再来看，你不得不佩服大前研一的前瞻性，现在主流的战略理论强调的是“知屋漏者在宇下，知政失者在草野”，所以不应该再由高层来决策，而是要让听得见炮声的人来呼唤炮火。

那一个人怎样才能提升自己的先见能力呢？难道一个人要成为专家，他首先得是个先知，或预言家吗？当然不是，否则全世界也没几个人能成为专家了。大前研一说的先见能力更类似于我们常说的洞察力，可洞察力好像也挺玄乎，不是普通人能有的。其实洞察力没那么神秘，也不是只有少数人才有的先天天赋，大前研一认为，普通人完全可以通过后天的训练，来提高自己的洞察力。

怎么训练呢？我读完这本书后觉得可以总结为6个步骤。

1.打破自己惯常的心智模式

大前研一在书中指出，我们人类的大脑有一个习惯，就是会把新的信息和“过去的经验或积累的知识”做对照，如果眼前的信息和大脑中储存的固有信息有冲突，就会在无意识中拒绝接受新的现实。

比如说，乔布斯就曾经非常固执地认为3.5寸屏幕的手机最适合操作，是手机屏幕的黄金尺寸，即便三星推出的大屏手机已呈燎原之势，他还是视而不见，一直到他去世之后，苹果才推出了自己的大屏手机。我有时候在想，如果乔布斯还健在，一直控制着苹果，他会不会因为抗拒大屏手机，影响苹果的发展，第二次被苹果驱逐呢？

总用老眼光看问题，自然就很难看到新事实和新趋势。所以，要洞悉变化，就必须能抛弃先例，有意识地质疑自己的经验和常识。

2.享受变化

把变化看作是常态，甚至是机会，而不是看作敌人。

很多管理学家在研究企业为什么很难进行主动的调整和变革的时候发现，企业的高级管理者不能打破惯常的心智模式，难以发现新事实和新趋势只是其中的一个原因。更普遍的情况是，他们发现新趋势后，却不愿承认这种变化，拒绝做出改变。

就像英特尔的前首席执行官格鲁夫在处理浮点危机时认识到的那样，当一家公司面临战略转折点的时候，往往会引起管理层情感上的反应。一般情况是首先否认新趋势和新变化，然后用对过去成功的强调来证明自己的正确，遇到挫折后才会反省，最后是在更大的失败下才会承认现实，开始变革，但为时已晚，新的对手已在你犹豫的时候强大了起来。

戴尔公司的老板迈克尔·戴尔对这个问题有更深刻的认识，他说戴尔公司从来不讨论怎么做好变革管理的事情。因为这种讨论隐含了一种假设，就是改变只是一种偶发性的困扰，可以被解决或控制。可事实上，改变是时刻发生的，是一种常态，与其把改变看成是潜在的威胁或问题，还不如张开臂膀，拥抱改变，把它们看成是机会。

3.能接受必要的失败

感觉到新的变化和新的趋势后，别总是忙着分析、调查、研究、规划。你得赶紧做点什么，试着去把握新的变化和趋势。不要总想着看清楚了、研究透了、规划好了、有把握了再动手，很多机会都是稍纵即逝的。等你按部就班地准备好了，要么机会过去了，要么大家都看到了机会，也就没有什么洞察可言。

所以，大前研一认为，对新变化和新趋势的正确态度是，快速试错，然后不断地总结经验和教训。这样才可以得到新的知识和洞见。

既然要试错，自然就会产生很多的错误和很多的失败，这是产生洞见必然要付出的成本，我们必须学会坦然接受。其实，对于新竞争环境下的专家来说，和失败相比，没失败过反而更可怕。

4.保持一种积极的紧张感

如果一个人总觉得自己所处的环境是稳定的，是平稳发展的，一切尽在掌握之中，不会有什么意外出现，那他自然不会有什么洞察力可言。

所以，大前研一认为，保持一种积极的紧张感，总觉得自己所处的环境正在发生着什么，会让一个人更加的敏锐，更能感受到新变化和新趋势的出现。

大前研一在书中引用了英特尔公司前CEO格鲁夫的名言，叫“只有偏执狂才能生存”。意思是说，只有那些总认为自己所处的经营环境危机四伏，时刻